企业家论坛：瑞典宜家家居的用人之道

瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，在60年就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。

：宜家认为在管理人员和普通员工的管理上是否需要区别对待？

总裁：从基本方面来说，比如价值观和原则等方面，我们对管理人员和普通员工的要求维度和要求程度是一致的。

但员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。

另外，从衡量角度来说，宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言，宜家可能更关注他们关注细节，对工作和行为的承诺和做决定的情况。

总之，一个公司越能灵活面对员工的不同情况，就越能调动员工的积极性与主动性，也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示，我们的员工认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而对于宜家而言，我们很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。

：宜家很注重员工激励，但宜家的组织结构比较扁平化。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战？

总裁：我认为，职位提升的本质之一是，离决策中心的距离更近，能承担更多新的责任。目前宜家有2家商场，还有采购、分销和贸易公司等其他组织机构，有700多名员工，每个公司发展的速度相对而言都很快。另外，我们近年会在北京、成都、深圳等地陆续开店，而我们所有职位空缺信息都会先在内部公布，加上宜家又非常重视人才本地化，因此对所有员工而言，职位上的晋升与发展空间是很大的。随着员工责任的变化，他们决策的机会也在增加。

另一方面，即使是在同一职位上，工作比较稳定时，员工依然可以感受到不同的挑战。比如员工面对的客户、情境是不同的。前一段时间，我们项目部有员工提出，他觉得想学些新的东西，那么他可以申请到瑞典的项目部，参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年项目工作再回来，而公司也非常愿意提供给他们这样的学习和发展机会。所以，宜家的员工可以提出新的任务要求，承担更多责任。即使工作岗位不变，员工参与决策的程度也在变，他们的学习和发展也依然在继续。

当然，这样的一种学习与发展的观念需要通过沟通和教育来强化。比如在招聘人员的时候，我们会考察候选人的动机，如果他只是为了职位上的提升，赚更多的钱，那宜家可能不太适合他，尽管职位晋升也是一种提升方式。

宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西，一名员工离职的原因之一，大抵就在于无法学习更多的东西，或者他想学新的东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。而在欧洲，欧洲人的生活很安逸舒适，享受高福利，管理人员和核心员工的收入几乎没什么差距，如果不是因为愿意学习和发展自我，他们的工作动机也许就不那么强烈了。

：您刚才也谈到宜家很注重人才本地化。能否谈谈宜家是如何在人才本地化的同时培养和发展员工全球化的视野与能力的？

总裁：第一，宜家拥有非常丰富的资源。许多外籍员工在宜家的工作时间在10年以上，在欧洲，我们有些员工在宜家的工作时间超过了30年，因此，宜家的人员流动率是比较低的。而这些员工拥有很多值得转化给新员工的经验。

第二，宜家在家居行业拥有60年历史，公司也记录下很多案例，员工可以通过互联网来学习相关专业和感兴趣的案例。

第三，宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，我们认为员工应该“learning by doing”，在实践中学习。所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会，让他在工作当中学习和完善。

第四，宜家的管理风格是在全球范围内开放式的。比如我到英国时，就发现公司的财务报告和员工工资表都放在桌子上让我看。又比如，我们即将在北京朝阳区开新店，而我们基本上是找本地员工担任核心管理要职，这些经理人去年被送到英国、瑞典和德国学习，他们的全球化视野和能力也因此获得了极大的提升。

第五，我认为员工个人的意愿很重要。一个人想不想做更多的事情，承担更多的责任，而非仅仅获得更好的报酬，这会直接影响到他的动机与行为。只要他愿意，那么宜家会努力提供他们更多的机会发展自我。

：但是随着企业发展迅速，对人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培养项目来培养一些高潜能人员？

总裁：这个问题也是宜家在问自己的问题。原来，宜家的发展相对比较稳定，从长期角度来说，宜家知道目前这种发展情况肯定能使企业中不断涌现出高潜能的能人志士，但随着发展速度加快，人才培养问题就成了宜家特别关心的问题。比如说，宜家培养一名店长的周期一般需要10到15年时间。但宜家中国预期到2010年发展出新的8家店，而且主要选择本地员工，这就要求我们加快人才培养的力度，在人才培养的方法上大胆尝试和创新。

比如说，店长来源方面，目前我们可以考虑从国外引进人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的员工，但有比较高的风险；还可以通过特殊的人才培养项目来培养高潜能店长接班人。宜家在全球范围内有一个高潜能者培养项目，计划在5年左右时间里将高潜能者培养为店长，宜家欧洲公司也培养出过30岁以下的成功经理人。

总之，我们愿意不断尝试和创新培养人才的方法，但是同时，有志于发展的高潜能者的自我认知程度也应该很高。他们要知道，作为高潜能者所面临的压力是很大的，大家对他的期望也比较高，除了本职工作之外，他还需要承担新的任务，学习更多的东西。他还要经常出差，他在飞机上看的可能不是电视而是各种资料。他更需要客观地面对自己，非常清楚自己的强项和弱项在哪里，如何管理自我发展的过程。