中国汽车业须改善流程并建立供应链风险管理体系

盖世汽车网：我们知道您曾在就职于德尔福，通用汽车等多家其企业，具有丰富的工厂管理和跨国采购经验。以您之见，中国本土企业和跨国企业在供应链管理方面存在哪些本质上的差别？

宝林格：自我来到中国，我发现的一处不同就是对最好管理手法的采用吸收。欧美企业在如何使流程更精益方面花了很大力气，而今天仍有很多中国企业的流程（生产和业务流程）都很劳力化且非常耗时。中国企业要是想改进的话，应该着手使流程少些官僚作风、少费时而更加高效。之所以出现这种程序上的差别在于，中国企业许多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品质；中国企业的核心改进方法论是全面质量管理（TQM）；中国企业重视客户满意度调查胜于重视一切。而典型的欧美厂家的管理思维则是推进持续改进；他们着手提高流程，不但是生产制造方的流程，还包括与供应商关系，所有内部外部的业务流程。持续改善的最后结果，很巧合又合情理的正是顾客满意度的提高。

分销和物流流程亟待改善

盖世汽车网：整个产业链中有很多界面，您认为大量的交易成本都是从哪些环节产生出来的？

宝林格： 多项研究显示，任何产品最终总成本中的70－80％可归结于产品设计开发成本。汽车制造企业（广而言之，所有产业）越来越意识到，若能在产品开发设计过程中及早将供应商纳入体系中，则就能尽早将产品投放市场，成本效益也更好。供应商须保证自己对某一产品所掌握的信息数据至少与整车厂商一样多，当然最好应超过整车厂商。所以我想说，中国供应商们应尽快意识到他们必须掌握产品和材料设计开发的能力，而不是拷贝或搞"逆向工程"，要与主机厂合作开发，协助他们开发新一代产品，并积极向他们提供如何削减成本的良方。唯有如此中国供应商们才能让自己区别于竞争对手。

另外约15－20％的产品成本存在在制造环节。根据我本人的工作经验，中国企业很懂得想办法生产出远比欧美同行更具成本效益的产品。业内传闻的说法是中国厂商同一产品的制造成本比欧美同行节约30％或者更多。

撇开剖析产品成本结构，我们来看一看交易成本(Transaction cost)，当下亟待改善的领域是分销和物流流程。很多权威报告指出物流成本在中国国民生产总值中所占的比例约是美国和西欧的两倍，当然，这里面有多个原因：正在发展中的基础建设，当下仍过于依赖纸面文件信息流的业务模式，成本高效率低、分散凌乱的跨地区供应链等等。我最近读到一组数据，中国市场上共注册有70万物流服务商，而平均每个物流服务商仅有3辆卡车提供服务；国内最大的物流服务商的市场份额仅为2％左右，这些都说明了物流市场的现状。

企业需要优秀的供应链风险管理体系

盖世汽车网：评估一个供应商的关键标准是什么（诸如质量、价格、物流等因素吗）？如何确保评估有效可行？

宝林格：一套优秀的供应链风险管理就是一个能够主动监测并验证供应商财务和运营可行性的工具，通过收集并分析其内外部的数据，采取及时举措把供应链中的风险降低到最小。供应链风险管理体系对某些企业至关重要--这些企业存在潜在的供应商问题，而这些问题可能会影响到该企业最终产品的性能表现和交货状况；还适用部分企业，即他们无法将现有采购快速转移到其他供应商处，这可能是因为该现有供应商拥有某些专利技术，或者需要转移模具，或者仅仅因为考核签约另外一家新供应商所需时间过长等。采购汽车零部件尤为如此，在汽车制造业，整车厂格外依赖于在JIT生产方式下的库存系统下采用个性化定制产品进行生产。

一套有效的供应链风险管理体系能够及早发现问题--而在此时发现则有更多有效对策选择余地；越早发现问题，就有越多时间找到应对方案或转向其他新供应商，这样才能保证厂商不会因为供应中断或推迟影响生产，并最终导致自身的经营受损。企业需要在选定一个供应商进入自身供应体系之时，以及将其纳入供应体系之后按时定期地对该供应商进行财务和运营上的考核。这要求了解供应商所有相关业务信息，甚至包含有些供应商不愿意轻易拿出来的信息，如盈利水平等。