谈跃生:培养供应商似摘果子 中国或引领全球业务

上接《谈跃生：DCT项目是博格华纳在华战略定位重要一步》

☆培养本土供应商如同摘果子 由易到难

盖世汽车网：能否介绍一下博格华纳的零部件供应体系，你们挑选的原则是什么，未来打算挑选多少中国零部件企业进入全球供应体系？

谈跃生：很多大公司喜欢定此类目标，说百分之多少要从低成本国家采购。博格华纳并没有一味地强调必须要在几年之内达到什么样的水准，我们没有强行的指标。博格华纳作为一个依靠技术领先的全球供应商首要关注的是质量，第二关注的也是质量，第三关注的还是质量。单一追求削减成本目标，会存在质量和声誉受损的风险。但是博格华纳还是相信，中国市场上可以找到既能够保证质量要求，又能够符合我们成本要求的合格供应商。这也就是为什么我们于2004年年底在上海建立了博格华纳全球采购办公室。我们有专门人员负责相关工作，这几年相关业务发展很快。

盖世汽车网：像08年3月的宁波工厂开业花了多少时间建立本土供应链？本土供应商在筛选过程中淘汰率是多少？

谈跃生：我们在开发本土的供应商时，一般的零部件要一年，复杂的可能要做两三年。所以从寻找到开始实际供应大概18到24个月，从开始到整个实践供应的话，应该是在12到24个月。

实际上这个挑选很多时候是很简单的。第一轮很多就被排除了，不会浪费更多的时间。我们基本上每一个产品最好要有两家能够提供类似产品的供应商，但是我们并不是说同一个产品一定要两家来做。因为这样万一有情况变化，我们也能随时应变。

盖世汽车网：有媒体说博格华纳的供应商有7成来自本土；在逐次筛选后只有30%才能最终进入核心体系，其他的都会淘汰出局，是否属实？

谈跃生：本土化率大概是7成。30%的说法不是很正确，因为如果看第一轮淘汰的话，可能还不到这个比例。另外，不能说"淘汰"，不是说我们要淘汰掉已有的某产品供应商，实际上这些供应商进来的时候就是很不容易，如果要把我们现在的很多供应商淘汰了，那么我们的质量就会出现很大的问题。我们的目标并不是说要去淘汰已有供应商，而是把我们的本土化率提高，即把这个7成变成8成、9成，最后完全都是国内供应商，并且加大向国外工厂的供应量。

盖世汽车网：随着新项目，比如说涡轮增压器、变速器等新产品投产，开发本土供应商以实现国产化的步伐有没有加快？

谈跃生：我们一直在加紧步伐。我们的DCT项目还没有投产，但我们的采购、销售等人员已经工作一年多了。我们一直在寻找和考核供应商，就是为DCT项目做前期准备。真正项目运营的时候，其实大家看不到的是我们前期已经做了大量的工作。

开发供应商要有一个磨合的过程，有时候我们要帮助他们改进，他们的基本素质等都不错，但可能就是在流程、开发、质量稳定性控制能力等方面差一些，我们会派人员过去支持。我们和供应商是一种伙伴的关系。但我们不制定指标。这如同摘果子的时候先把低处的果子顺手拿到，等到低处的全都摘好了，再爬梯子到高处摘；就是说把可以做的、比较简单的先做了。零部件供应体系里面有6成是"低处的果子"，中国有比较成熟的零部件企业；另有1成是要花一点力气的，要通过培训把它们纳入到我们的供应商体系来；剩下3成，肯定是技术难度更高的，但随着整体水平的发展，应该说是能够解决的。总归要100%解决，不是那么容易的，单独追求１００％本土化容易出现质量问题。

从成本来说，有时候达不到一定的量，国产化虽能做但成本可能会比进口的还要贵，在这种情况下，我们可能要调整国产化的时间。比如说待量上来了再做（国产化），那也是一种策略。

☆中国市场业务的抱负和谋略

盖世汽车网：您目前比较忙于做的、亟待解决的，除了这个DCT项目推进外，还有其他什么事？比如说今年经济形势不景气，您有经营压力吗？

谈跃生：金融危机对全球经济的冲击是从美国次贷开始，这是大家有目共睹的，没有人能够幸免。博格华纳公布的第三季度业绩显示．销售与去年同期持平，经营利润下滑25%；但如果看全局，我们几乎在每个领域都比市场平均水平表现要好。虽然销售额没有达到预期，但如果看所有的主流汽车零部件供应商都在下降，而我们能够持平，这已经是非常不错了。

另外我要指出的是，博格华纳有四个与众不同之处：技术领先引领成长；客户众多布局全球；关注成本；严谨投资--其中有两个与财务直接相关．面对当前的经济危机我们会更注重成本控制。

盖世汽车网：中国业务呢？

谈跃生：在中国，我们短期内还是非常谨慎的。（什么叫谨慎呢？）就是管理我们的成本，我们有一个非常好的弹性经营模式，可以快速应对市场变化，比如说国际商旅控制，采取更多电话会议，更多采用网上途径进行业务管理和沟通等。

长期战略方面，我们会继续加强--包括我们的DCT项目--而且速度还要加快，因为这是我们对未来的投资。普遍的预期是中国市场受冲击会比国际上短一些，因为中国的银行和金融体系不像韩国和日本等跟欧美那样密切联系；我们是一个外汇控制的国家，所以（对外部冲击）还是有一点屏蔽作用。有冲击，但不像其他发达国家那么严重。

盖世汽车网：您预期中国汽车市场受冲击持续时间是长还是短？

谈跃生：短，最多两年，少则一年左右。因为中国是一个内需非常发达的国家。有很多有购买力的人到现在还没有第一辆车。

盖世汽车网：去年集团业务18%来自于亚洲、其中三分之一来自于中国。对于一两年后的业务贡献比例您有没有什么抱负？

谈跃生：亚洲(业务)要一半来自中国。

未来（博格华纳）中国市场完全有可能引领全球业务。我们的CTC（博格华纳中国技术中心）已开始动工建设，最新一代的DCT技术可能首先在中国投放，这个新技术的继续开发就会集中在中国，这样中国市场又可以为博格华纳全球业务作出贡献。

我们的三个Vision（愿景）是更好的节能油效率益、更低的废气排放和更佳的驾驶运行性能。在目前情况下，尤其燃油经济性和废气排放是特别强调的两个方面，消费者在进行购买时会仔细去看技术参数，所以我们在中国的产品都要朝着能够提高这三个方面努力。（博格华纳的涡轮增压器会有很大增长空间？）涡轮增压器方面我们比较看好中国市场，尤其汽油轿车对涡轮增压器的需求一旦形成会增长很快，目前有很多人觉得我们现在（短期机会）很少，可能这方面并没有太多的市场，但实际上并非如此。尽管现在还没有（大量需求），但经过一个阶段，只要这个趋势性形成了，博格华纳就成为整个的（市场引领者）。我们的好多产品是这样定位的，企业要去引领这样的趋势。

盖世汽车网：您现在主要在忙的是变速器等新产品市场推广和投放？

谈跃生：不单是某类产品，我要负责整个中国市场的业务，这对我们是有战略意义的。这段时间我的确是花了不少的时间和精力，但不是说单忙于DCT这一件事情。有很多的事情要处理，包括我们投资公司的建立运行、技术中心的筹建等。

盖世汽车网：有人说DCT项目做出成绩来最容易让您"业绩彪炳"，您怎么看？

谈跃生：不是什么彪炳，我是这样看——这个（DCT项目）对于博格华纳在中国的战略定位、在汽车自动变速器业的战略定位，具有极其深远的意义。合资公司生产的双离合器自动变速器的模块将采用世界最先进的产品技术和制造工艺，可以使中国汽车企业突破自动变速器的技术壁垒，缩短与国际先进水品之间的距离，实现跨越式发展，推动产业升级。

《孙子兵法》上面说打赢一仗不具有决定意义，而战略布局是对整个战役的胜负具有决定意义。这是我们具有战略定位意义的重要一步，也就是说奠定了我们DCT今后五年、十年或更长时期在中国的基本的发展方向和前景。