加里哈梅尔：丰田何以在创新上胜过通用

对于创新来说，保持连贯性很重要。随着时间的推移，一些小构想将汇聚成大构想，从试验中学到的经验将越积越多，各种技能也将日益提高。业务团队则会形成集体记忆，从而避免再犯相同的错误。考虑到这一点，公司应该将力量投入到少数几项中期创新目标上。切记，这里所说的投入多少不是以投资金额来衡量的，而是以公司的不懈努力来衡量的。

让我们来看一看各厂商竞相制造节能型汽车的例子——尽管通用汽车公司（General Motors）在起步阶段声势浩大、耗资无数，但这场竞赛的赢家显然是丰田公司（Toyota）。20世纪90年代初，通用汽车公司在电动汽车方面投入巨资。它对使用电动马达和内燃机的混合型技术避而远之，而选择了制造EV1系列汽车，该车外形如鸡蛋，全电动马达，无尾气排放。这款车于1996年隆重推出，但事实证明是一个商业上的大败笔。1999年，在砸进去10亿美元而仅生产出700辆汽车之后，通用汽车的CEO对这一项目终于叫停。

与多数对手相比，丰田公司在开发节能型汽车方面更加持之以恒，而且比较沉得住气，很少夸大宣传。经过多年的开发工作，1997年丰田公司在日本市场推出了一款混合动力型汽车。2003年，丰田公司售出了5万多辆混合动力型汽车，并计划在2006年到2010年期间使年销量达到30万辆。而通用汽车公司的首辆混合动力型汽车，则预计要到2007年才能上市。见证了丰田公司在开发环保型汽车上的耐心，福特公司于2003年底宣布它将从日本对手那里购买混合型技术的使用授权，福特公司此举颇出人意料，要知道福特公司当时的年度研发预算比丰田公司高出近80%。

持之以恒并不意味着对某一新构想投资上10年甚至更长时间，而不指望其间能获得收入或利润。相反，它意味着公司要寻求一条阶梯式的发展道路，并在路途中设立明确的检验点，以便巩固成绩或者调整方向。通用汽车公司从EV1汽车不光彩的失败中吸取了教训，在投资开发燃料电池动力型（fuel-cell-powered）汽车时，采用了一种循序渐进的方法。根据学到的经验，通用汽车公司如今采用分阶段投资的方法，并且在汽车以外的领域中先行试用燃料电池技术，这些领域对技术性能的要求不是很高，初期财务风险也不是很大。激进式目标，加上渐进式行动——这正是提高创新效率的秘诀。

因此，作者提出了提高企业创新生产力的五项原则：

第一，解放内部创新者 让各个岗位上的普通员工参与到创新活动和创新流程中来，创新不应当是研发和产品开发部门的专属领地，如果能够让内部人员集思广益，你就能获得源源不断的创新构想。

第二，寻找外部创新者 无论你的员工多么有创造力，公司外部总是比内部蕴藏着更多的创新潜能。环顾四周，你会看到一个黑客和博客等高手云集的外部世界，而挑战则在于如何通过因特网利用这些外脑进行创新。“另类”操作系统Linux的开发过程无疑是这方面的最佳事例。

第三，以激进式创新为重点 事实上，多数“新”构想属于渐进式创新（incremental innovation），不过是进行一番更改、翻新及补充而已，并不能真正提高公司的竞争力。能够给公司带来高于平均水平增长的，只能是激进式创新（radical innovation），因为它能够真正改变客户需求、行业竞争基础以及赢利模式。因此，公司应当把重点放在激进式创新上。

第四，通过低成本试验来学习 激进式创新并不是一开始就胜券在握的，伟大的构想要转化为商业成功，必须经历一个循环往复的试验和学习过程。因此，企业大可不必承担高投入的风险，而应当在小范围内对新构想进行低成本的试验，通过学习获得经验。

第五，要持之以恒地追求创新目标 保持连贯性对于创新很重要。随着时间的推移，一些小构想将汇聚成大构想，从试验中学习到的经验将越积越多，各种技能也将日益提高，业务团队则会形成集体记忆，不会重蹈覆辙。这些都保证了创新的高回报率。

在商业进化史中，赢家总是那些投入少、产出多的公司。创新如此，公司其他的职能部门和业务活动也是如此。若想让投下的每一元钱都能带来更大的成长，你就必须让投入的每一元钱带来更多的创新。因此，公司必须学会大胆、持续地创新——当然这一切要建立在少花钱的基础上。