丰田汽车公司的现地现物工程管理模式简介

现地现物工程

现地现物（genchi genbutsu）的字面意思是实际的零部件和实际的地点，但对丰田来说，这意味着要亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。这是丰田贯彻于整个公司的丰田生产方式四大核心原则之一（Liker，2004）。这种方法既是精益产品开发体系的关键，也是培养新工程师的基础。正如丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎所指出的：“绝不要相信一个不必洗手就可以去吃饭的工程师。”

在科技日益发达的今天，工程师们习惯于把所有的时间平均分配在会议室和自己的办公室中。此外，随着整个工程界越来越倾向于海外采购和“虚拟工程”（virtual engineering），工程师可能永远也无法接触到他们的产品。洛克希德公司传奇式的“臭鼬工厂”的著名高管凯利•约翰逊（Kelly Johnson）曾评论说：“一个工程师绝不能在任何细节上与实际产品脱离。” (Rich & Janos，1994) 这样的评论清楚地反映出现地现物的精神。这个理念在现实中的例子包括：工程师在项目准备期内到经销商处了解情况，拆解竞争产品，或亲自装配样品。总工程师团队也要与顾客会面，试驾车辆，并评估自己和竞争对手产品的质量数据。现地现物的关键是只有通过将工程师的智慧、行为和情感与产品融为一体，才能开发出真正高质量的产品。后文将介绍丰田在产品开发过程中实践现地现物理念的一些方式方法。

拆解竞争产品

丰田拆解竞争对手的目标产品，是为了确定同等车型的性能指标，以及“最佳”零部件配置。工程师们将整车拆分为零部件，并对其质量、性能以及制造难易程度等方面进行竞争性评估。随后，他们在这些零部件上打上标记，与丰田当前车型的零部件放在一起，请相关人员（包括供应商）一起进行审查。

此外，他们将分析报告发送至所有相关功能部门或组织，以获得他们的评价和意见。最后，工程师应用电子商务技术建立虚拟的A3报告，其中包括数码相片、问题描述、对策方法以及当前产品设计规格等。

制作原型样车

车身工程师在样车开发过程中，通过虚拟和实物开发来实践现地现物的理念。首先，他们了解零件的制造情况并参加每天的生产总结会，经常通过装配零部件，来获得对他们自己设计的零部件的直观感受。样车开发对车身工程师来讲，是一个高强度学习的阶段，能够身处生产现场是非常有价值的。除与总工程师合作外，车身工程师还与样车专家、质量保证专家、生产装配线主管一起工作。这个阶段有大量的互动，产生了许多工程变更。

在样车开发阶段，当工程变更被认为有必要时，他们经常要到制造或装配现场，当场解决问题。工程师在方案或图纸上签字确认。如果改进不能当场实行，车身工程师们必须在48小时内做出反应，提供新的或额外的数据。这保证了在技师更新实际产品数据库的同时工艺过程能够继续推进。丰田通过应用相互支持这一方法提升了绩效。这种快速转变的系统需要资深、专业且对决策了如指掌的工程师。他们使用如清单和决策矩阵等工具，做出迅速而优质的决定。而且，这样的过程可以使工程师们紧密合作，共同完成样车辆制造和零部件加工，并时刻关注产品本身。

每日制造总结会

丰田在样车开发阶段所使用的另一种解决问题和学习的机制是每天工作结束时召开制造总结会，参加会议的包括总工程师（或总工程师下属员工）、车身工程师、样车技师、生产班组长、生产工程师和供应商。参加者开诚布公，讨论这一天在装配、来料检验等方面所遇到的问题。会议设在生产现场，这使得参会者可以看到第一手关于质量、成本、生产效率、人机工程等方面的问题，并当场记录问题和对策方法，设立改进任务。在此，现地现物的精神再一次得到体现，车身工程师与生产班组长肩并肩地工作，样车技师始终围绕着样车调整车体板件，并检查设计的装配效果。
 

现地现物（genchi genbutsu）的字面意思是实际的零部件和实际的地点，但对丰田来说，这意味着要亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。这是丰田贯彻于整个公司的丰田生产方式四大核心原则之一（Liker，2004）。这种方法既是精益产品开发体系的关键，也是培养新工程师的基础。正如丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎所指出的：“绝不要相信一个不必洗手就可以去吃饭的工程师。”

在科技日益发达的今天，工程师们习惯于把所有的时间平均分配在会议室和自己的办公室中。此外，随着整个工程界越来越倾向于海外采购和“虚拟工程”（virtual engineering），工程师可能永远也无法接触到他们的产品。洛克希德公司传奇式的“臭鼬工厂”的著名高管凯利•约翰逊（Kelly Johnson）曾评论说：“一个工程师绝不能在任何细节上与实际产品脱离。” (Rich & Janos，1994) 这样的评论清楚地反映出现地现物的精神。这个理念在现实中的例子包括：工程师在项目准备期内到经销商处了解情况，拆解竞争产品，或亲自装配样品。总工程师团队也要与顾客会面，试驾车辆，并评估自己和竞争对手产品的质量数据。现地现物的关键是只有通过将工程师的智慧、行为和情感与产品融为一体，才能开发出真正高质量的产品。后文将介绍丰田在产品开发过程中实践现地现物理念的一些方式方法。

拆解竞争产品

丰田拆解竞争对手的目标产品，是为了确定同等车型的性能指标，以及“最佳”零部件配置。工程师们将整车拆分为零部件，并对其质量、性能以及制造难易程度等方面进行竞争性评估。随后，他们在这些零部件上打上标记，与丰田当前车型的零部件放在一起，请相关人员（包括供应商）一起进行审查。

此外，他们将分析报告发送至所有相关功能部门或组织，以获得他们的评价和意见。最后，工程师应用电子商务技术建立虚拟的A3报告，其中包括数码相片、问题描述、对策方法以及当前产品设计规格等。

制作原型样车

车身工程师在样车开发过程中，通过虚拟和实物开发来实践现地现物的理念。首先，他们了解零件的制造情况并参加每天的生产总结会，经常通过装配零部件，来获得对他们自己设计的零部件的直观感受。样车开发对车身工程师来讲，是一个高强度学习的阶段，能够身处生产现场是非常有价值的。除与总工程师合作外，车身工程师还与样车专家、质量保证专家、生产装配线主管一起工作。这个阶段有大量的互动，产生了许多工程变更。

在样车开发阶段，当工程变更被认为有必要时，他们经常要到制造或装配现场，当场解决问题。工程师在方案或图纸上签字确认。如果改进不能当场实行，车身工程师们必须在48小时内做出反应，提供新的或额外的数据。这保证了在技师更新实际产品数据库的同时工艺过程能够继续推进。丰田通过应用相互支持这一方法提升了绩效。这种快速转变的系统需要资深、专业且对决策了如指掌的工程师。他们使用如清单和决策矩阵等工具，做出迅速而优质的决定。而且，这样的过程可以使工程师们紧密合作，共同完成样车辆制造和零部件加工，并时刻关注产品本身。

每日制造总结会

丰田在样车开发阶段所使用的另一种解决问题和学习的机制是每天工作结束时召开制造总结会，参加会议的包括总工程师（或总工程师下属员工）、车身工程师、样车技师、生产班组长、生产工程师和供应商。参加者开诚布公，讨论这一天在装配、来料检验等方面所遇到的问题。会议设在生产现场，这使得参会者可以看到第一手关于质量、成本、生产效率、人机工程等方面的问题，并当场记录问题和对策方法，设立改进任务。在此，现地现物的精神再一次得到体现，车身工程师与生产班组长肩并肩地工作，样车技师始终围绕着样车调整车体板件，并检查设计的装配效果。