丰田的北美汽车公司招聘与录用过程介绍

北美汽车公司采用分散化的录用政策，每个地域/功能领域负责各自的招聘与录用。招聘人数由总部授权，并被纳入各功能部门的预算当中。其中，也有一些通过人力资源部门集中筛选，他们会组织到大学进行宣讲，然后组织可能被录用的应聘者到北美汽车公司参观，然后由各个部门决定要录用谁。一旦北美汽车公司把新的工程师安排到某个部门，他或她就要“受制于”这个部门或是经理一时的兴致和能力——一些人可能得到培养与指导，另一些人则得不到。

北美汽车公司鼓励工程师在部门之间快速轮换，以“扩充他们的经验”，这就意味着任何学习或是指导都是仓促、混乱且因人而异的。如果一个工程师在同一个岗位上工作几年，他就会被人们认为是“一块朽木”，即在公司里哪里都不去的人。那些需要或者想要受培训的人可能得不到培训，而且发展缓慢（如果能够发展的话）。那些具有充分主动性的员工通过“自我培训”，发展迅速，而且通常会变成自行其是的“牛仔”——这会给产品开发体系带来了更多的变异。北美汽车公司缺少一个标准化的员工开发流程，没有一致的职业发展道路，也没有一致的评估和奖励标准。以下是北美汽车公司招聘和录用产品工程师和制造工程师的简要过程，许多消费品公司也是这样做的。

北美汽车公司产品工程师的招聘和录用

为了填补产品工程师的空缺，北美汽车公司经常参加大学招聘活动从美国顶级大学中招人。通常情况下，一大群最好的工科学生都会申请北美汽车公司的职位。申请者必须拥有机械、电子或化学工程的本科学历才会被考虑。很多人拥有硕士学位。他们必须通过人力资源部门和工程部门的一系列面试。成功的应聘者被录用之后，就会被直接派到他所申请的职位上。一旦走上工作岗位，公司就会希望新工程师能够立刻上手，在没有系统指导的情况下从事产品开发工作。而且，他们在新产品项目的“高压锅”环境中以“烈火考验”的方式进行学习，从而获得各种各样的能力。

北美汽车公司制造工程师的录用

北美汽车公司采用类似上文所述的方法来填补制造工程师的空缺。尽管要求申请者必须具有工程专业的本科学历，但如果有经验，北美汽车公司也会免除这一要求。尽管北美汽车公司常常单独雇用员工，但其制造工程部门也参加一些招聘活动。面试过程由制造工程部经理和人力资源部代表主持。录用的过程并不是十分严格，北美汽车公司偏好于从其他职能部门的现有员工中选用人员（如从总装厂或是冲压厂中挑选员工）。就像产品开发一样，制造工程部门负责对新员工进行培训，但缺乏标准的方法。

从精益的角度看，北美汽车公司的招聘与录用过程中存在欠缺，而且无法建立一个高效的产品开发体系。该公司有三个不利于这一过程的假设：

1. 工程师在大学里接受了专业训练。北美汽车公司相信通过雇用顶尖工科院校的顶尖学生，它就能拥有训练有素的职业工程师，他们已经具备了专业工程的基础知识，可以立即投入工作。

2. 每个部门都有能力培养自己的工程师。让各个功能部门自己来培养工程师可能是最差劲的做法。在同参与招聘和录用的公司经理的讨论过程中，本书的两位作者发现，主流的态度是“我们是专业人士，所以我们可以有效地培养专业工程师”。而实际经验却让我们得出相反的结论。而且，由于缺乏一个共同的起始点或是建立在公司层面的最初的培训过程，工程师们往往更忠于自己的那个部门，而非公司整体。

3. 制造工程师并不像产品开发工程师那样需要接受严格的技术和工程训练。这反映了北美汽车公司对于产品工程的偏见，他们把产品工程师看成是具有更高地位的“真正的工程师”。对于制造工程，则有这样一种观念：它的专业性不强，只不过是工人们干的脏活，它不像更具挑战性的产品开发一样需要应用数学或是科学原理。

北美汽车公司的员工培训和发展

北美汽车公司的员工发展似乎是围绕着经验的广度开展的。新工程师一被录用，就会有人告诉他，广泛的经验是事业成功的重要因素。大家普遍存在这样一种观念：一个员工待在某个工作岗位上超过两年，将不会得到升职。尽管北美汽车公司的确有很多在职培训（OJT）的机会，但在职培训的过程缺乏系统性。另外，对于主管来说，进行辅导和教学也没有回报，因此很难鼓励主管去培养新工程师们。所以，即使有工程主管非常关心培养新人才，但这样的人太很少，而且他们采用的方法也很独特。北美汽车公司的大部分正规培训都是在线进行的，很多工程师都是抱着随便的态度参加的。比如说，北美汽车公司所有的产品开发工程员工都需要参加一系列的课程。然而，很多工程师觉得课堂培训根本就无关紧要，而且也没有告诉他们如何完成日常工作。一些培训被认为很有价值，但是并没有改变完成工作的方式，工程师们希望管理层能够改变日常运营的方式，以反映课堂中所学的东西。

当然，北美汽车公司是有一大堆的辅导。然而，这些典型的辅导本质上不是技术层面上为提高技术能力而设计的。我们所听到的很多指导主要是针对职业发展的，如关注如何最好地掌控企业中具潜在危险的“政治”问题（指人际关系、劳资关系和其他如种族、性别歧视等问题——译者注）。在北美汽车公司内部，尽管经常提到职业发展道路这一问题，然而在接受笔者访问的人员之中，却没有一个人明确找到其功能专长的职业发展道路。此外，他们表示，人员的调动过于频繁，以至于他们根本不能对任何领域进行有深度的钻研。在当前职位上尚未真正培养出能力之前，工程师就会被调入新部门中。

在制造工程部门，一般来说员工应该在一个职位上工作得长久一些，但北美汽车公司仍然没有为具体的技术技能指明职业发展途径。产生这种情况的主要原因之一，是北美汽车公司的核心制造工程都由外协提供。制造工程管理层必须依靠工程师在接受正规教育时学到的东西、之前的经验或从供应商那里学到的东西。由于缺乏一个有价值的、结构化的辅导系统和职业发展途径，北美汽车公司要将规范的做法和工具传授给新工程师就显得困难重重。这使得工程师之间技能的掌握程度千差万别：一些工程师很聪明，他们是业界最优秀的，而另一些可能毫无竞争力，这使得北美汽车公司的生产过程存在着很大的变异性，并影响了北美汽车公司准确预测结果、规划和标准化的能力。如第5章所述，单是任务的变异性本身就能导致等待和很长的交付时间，而无力清晰规划和准确预测使这些问题进一步恶化。