丰田为所有工程师构造尖塔型的知识结构

要想在人才驱动的产品开发业务中领先，一个公司必须拥有高技术、高技能和主观能动性的人才。精益产品开发要通过执行精确而同步的均衡过程流才能实现，这意味着为产品开发项目工作的每个人都必须准确、及时地完成工作。任何一个薄弱环节都会扰乱精确的计划，并使一切都停下来。为防止这种干扰并确保成功，公司必须在选择和培养工程师技术能力方面大力投入。

在精益系统中，员工通过直接经验及辅导的结合才能达到最佳学习效果。优秀工程师不是刚毕业就能够在高效的产品开发体系中从事重要项目，他们都是从零开始慢慢被培养起来的。丰田非常懂得这个道理，并制定了严格的筛选和培养程序。相应地，丰田工程师的职业生涯以其工作能力为基础，而这种能力是高效产品开发的关键因素。产品开发的速度依赖于“专业信任度”（professional trust），产品开发工程师就像是曲棍球选手或特种部队队员，他们必须信任其他人能够准时完成应该完成的工作，反过来，其他人也必须信任他们。专业信任度体现在两个方面：

1.诚信。人们必须积极完成所承诺的工作。

2.能力。他们必须有能力完成工作任务。

诚信和能力界定的专业信任度需要随时间的推移而不断提高。这种信任度建立在严格的挑选和培训基础之上，专业人员间因不断经历实战考验、具有出色的表现而持续加深信任。

9.1  选聘、培养并留住人才的理念

公司的尖端技术能力始于选聘、培养、留住人才的体制。遗憾的是，很多公司都缺乏这样一个体制或理念来支持尖端技术能力。这些公司可能有几名这样的特殊工程师，他们做得好只是因为偶然因素，或是有一些与生俱来的技术或干劲。这些公司也有可能通过实习、招聘会或从大学得到“最好最聪明”的人才，但这些拔尖新兵往往会掉进一个管理的真空带，并被丢在那里自行发展。在没有项目或是流程指导的情况下，这些人的学习和发展毫无计划，并很快地从一个领域转到其他领域，根本不可能积累起对任何事情的真正经验。而且，由于他们的上级可能也是依照同样的路径发展起来的，这些领导不具备为新工程师提供有意义的技术辅导的经验和技术技能。

精益产品开发的用人制度是一种英才管理制度，是一种通过挖掘和奖励技术成果而创立的技术等级制度。在丰田，所有新聘工程师的职业道路都是由那些能够培养深层技术能力的实际工作构成。公司每6～8年就会对工程师表现出的技术能力以及对流程和标准的坚持程度进行一次评估。奖励（提升）与其进步和成就挂钩。在许多公司，管理工作只由受过良好教育的工商管理硕士承担。在丰田，工商管理硕士的数量很少。丰田的高层管理部门由以前的工程师构成，他们尊崇技术领先，并将其看成产品开发真正的命脉。这些管理人员经历过相同的培养系统，且通常比向他们报告的工程师更了解工作，因此在丰田，“导师领导制”在工程师中代代相传，非常有效。

如何定义核心竞争力和价值观会强烈影响一个公司的培训与开发实践。丰田将自己摆在一家汽车制造企业（核心竞争力）的位置上，避免了很多其他公司在促使产品工程师面向制造而进行设计的过程中碰到的那些问题。制造工程（在丰田被称为生产工程）是核心。由于有这种“身份”，丰田的工程师可以完成从工装设计到开发完整生产设备的所有工作，并监督其过程，他们的职责远超出许多行业中的绝大部分制造工程师。

招聘和培训的做法也会创造和影响用以维持精益产品开发体系的组织文化（或是价值体系）。这个概念最好要用实例来说明，下面的例子将再次提到北美汽车公司，读者们现在应该相当熟悉这家公司了。这一部分将会分析北美汽车公司的招聘和培养方法，并会与丰田的招聘和培养方法进行对比。笔者相信，很多公司都会从北美汽车公司的例子中看到自己的政策和文化行为的影子。