标准技能集是精益产品开发体系本质原则

盖世汽车网 2008-10-28 11:00:08

大部分公司考虑标准化，而很少考虑标准技能集。但是这是创建精益产品开发体系的本质原则。它塑造了团队完整性，创造了难以置信的开发速度，将任务中的变异剔除出去。经理在分工时有着很大的弹性，因而不管经理还是团队成员，对预期绩效都有着更多的信心。本章该部分集中了丰田倡导的一致性或者标准技能集，这始于招聘过程。对人力开发过程优势更为详尽的讨论见第9章，它与精准产品开发体系原则7——为所有工程师构造“尖塔”型知识结构——有关。

在冗长而严格的面试过程之后，丰田公司只会雇用工程师职位申请者中的1.1％(Kramp, 2001)。一旦被雇用，工程师们从第一天开始就进入一个标准的、基于工作所需技能的人力开发过程。这个过程着眼于证明能力并进行严格的技术培训：在提升到一线工程岗位之前，新工程师要经历两年的在岗培训期。在每个新工程师成为真正的团队成员之前，丰田公司都要对其进行3~4年的训练。在汽车行业中，这是一项重大投资。这个初始时期过后，要想成为一流的工程师，车身工程师还要在同样的技术专业领域工作5~6年，甚至更多时间。在大约8年的培养阶段，工程师们每年被“考核”4次，运用标准化技术工具来评估其改善的技术领域。培训大都在岗进行，分配岗位时特别关注新来的工程师是否能有机会得到持续的技术成长。通过对缺点的“反省”（hansei）做出改进的行动计划。在评价工程师的标准中，丰田公司坚持采用过程和标准方法，进一步开发每个工程师的标准技能集。

新工程师要经历深入的技术能力培养，并在各自功能部门中沿着技术层级慢慢晋升，当取得技术成就时会获得奖励，这是新工程师的职业发展路径。工程师的上司比工程师本人更了解如何更好地完成一项工作，他或她还知道完成这一工作的标准化流程，这就形成了领导进行培训和辅导的基础。精益产品开发体系依靠导师来培养人才。为了支持导师制，丰田建立了一种工程学徒制，这使得高技术的、隐性的技能能够一代代传承下去，从而将专业成长建立在实际的技能基础之上。

本文地址：https://auto.gasgoo.com/News/2008/10/28105702572.shtml

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