私募瞄准中国汽车零部件业 谋第一大手笔

私募在华的四个“择偶”标准

盖世汽车网：您之前曾在通用、德尔福及福耀玻璃等汽车产业公司工作，请您谈谈中国汽车产业出路方面的感想。

刘小稚：中国的汽车品牌最多只有十几年，所以跟别人比历史积淀没有用，关键还是产品。中国的汽车产品多是“Me Too”产品，即你有我也有，很多车型成为“四不像”。究竟什么车可以自己设计开发，并最终能主导国际汽车潮流的发展？现在看来只在一个方向上中国汽车还有机会，那就是混合动力和电动车。我们中国的企业有优势，那就是我们有很大的市场和很多的经验可以来学习。

中国早在1997年就开始做电动汽车了，但为什么现在还没有结果？是因为这个投入被分散了，中国有这么多企业在做混合动力和电动车，在做电机、研发电池管理系统和智能调度系统，但都是“各自为政”，每个人都想当王，我们现在每天都在失去一天。在欧美市场，大牌汽车厂商都希望合作以集中力量共同开发，因为电动汽车要求成熟的电控制系统，而电控和机械系统的融合恰是很多汽车企业的短板。在中国，我们的企业现在考虑的是一个小山头的成功，而不是整个战役的成功。我们的企业需要整合资源，唯一的战略目标就是中国一定要造出一部被世界公认的汽车来。

盖世汽车网：这个恐怕只能由国家出面解决。那如果私募想推动，予以技术投资或资金支持，什么样的企业可能被选中？

刘小稚：我现在要做的私募基金项目只针对四个方向：第一、必须是和能源有关的，改善能源结构和效率；第二、必须是和环保有关，改善环境质量；第三、汽车电子产业，因为这对汽车业的发展很重要；第四、一定要有自己的知识产权。

达到这四个标准的私有企业，我们才会去考虑。如果不是私有企业，这个整合的过程将会非常复杂。我并非为我们的私募基金做广告，我想强调的是中国汽车企业应该怎样去集中力量改进。

盖世汽车网：要求很高，在中国能找到吗？

刘小稚：能找到，因为我可以去改进它。如果有七八个公司，他们各有所长，我们可以全部拿下来，然后整合成为一个强有力的公司。我正在进行这样的工作。

盖世汽车网：整合这些公司的目的是集中突破？

刘小稚：国企业技术突破的难度虽不大，但有希望突破的领域却不少。我们整合这七八家企业就是不想看到他们相互竞争，他们永远都是瘦子，整合后的企业集合一步一步走，这个过程中要高效，要引进先进的生产模式，要有自己的供求平台。我们要把这个企业的今天、明天和后天都铺好打通，再去发展，否则没有客户愿意冒风险使用你开发的新技术产品。

盖世汽车网：那如果整合后的公司有了一定突破，如何让客户接受、采纳它的创新产品？有资源帮企业打通这个环节吗？

刘小稚：那是肯定的。我们首先要对这个产品完全了解，可用在投资时进行技术上的咨询。有些产品需比较长时期的发展，客户那里的发展周期就很长，因为这个产品可能与安全性能有关，有些安全件的认证时间本身就很长，所以有些零部件产品的技术虽然非常好，但替换后有安全性的问题待测，又不一定大幅降低成本，这样客户一般不会用，所以只有特别出色的新科技产品，进去之后不但大大改善了功能，又大大降低了成本，这样的产品才有希望。很多私募基金选中的企业获得高达两位数的盈利率。所以私募基金千里挑一的进行投资，就是要找非常强的企业。

私募对企业的支持是长期和全面的

盖世汽车网：中国的技术是间歇式发展的，而不是像部分有大公司支持的企业--后者的技术是持续发展和改进的。比如原来某民营企业做过CVT变速器但是没有人敢采用，所以产品做出后就停顿了，其他CVT变速器其他都在升级时它没有升级，最终也被遗忘了。您现在做投资项目时是否也会考虑到这个问题？

刘小稚：我们现在想做的项目是要长期可持续发展的。有人可能认为私募基金对汽车企业只是短期的作用，但其实不然。私募基金就像一个银行，困难与否都会予以支持。私募给与企业的当然不仅是资金支持，最重要的是给它带去有效的管理人员，能把国际化的思维带进来。私募基金对于汽车产业是这样的扶助过程，还是一个长远的过程。

盖世汽车网：中国很多零部件企业确实像刘博士说的缺技术，缺管理，很多人也知道缺这些，想突破，但找不到方法。

刘小稚：第一是他们可能没人引路，再一个他们可能没有远见。比如要找一些能人来，但因他们的薪水可能是原来员工的10倍、20倍，甚至50倍就不敢请了；比如要找管理财务的人来整合，却担心财务来了会把自己原有的位置架空，会冲击原有的老员工。这些只是例子，要做大事，就要敢放开，这样才能让企业成长。我之所以举这些例子是因为我天天都在经历。我知道很多企业都在做这个事（突破）。

整合零部件企业 做成私募在华第一大手笔

盖世汽车网：您最近两年从事相关寻找汽车零部件企业的工作，成功案例不少。这些企业事怎么找到的，有怎样的规划？

刘小稚：这些企业有些我认识，有些是看资料了解的。最近我在考虑一个比较大的整合过程，这个过程需要花很多的时间。我认为这个项目能够产生一个真正比较大的、可以和国际企业相媲美的中国汽车零部件企业。现在我要做的项目在中国可能还是第一例，这个项目旨在创造最大价值，就是让客户、社会以及投资人全都受益，要维持长期的成功，包括工厂的管理人员以后都会拥有这个公司。

我之前涉足过汽车开发，做过零部件和销售，当过总经理，我知道中国有很多能干的人才，他们都可以加入到把中国汽车零部件做大做强的团队。

盖世汽车网：是否会碰到这样的情况：您寻找的这些有价值的公司可能创始人觉得公司体现自己的价值，不愿意把公司的控制权转让给别人？

刘小稚：很有可能，这样的企业我直接跳过，我要找的是那些非常有意愿改观和提高的企业。我们会把它百分百买下来，然后由它带头进行同行业的整合，所以这样雇主一定愿意把自己的全部转让出来。中国还是有很多这样的公司。

盖世汽车网：您觉得中国供应商的质量水平怎样？与合资或外资公司相比如何？

刘小稚：合资公司的流程很好，但有一些是Over-processed（流程过于繁多），私人企业的执行力很强，决策速度快，但也有问题--因为执行力很强可能是一个人做决定，底下很多人并不知道也没有参与决策，这个决策人一旦离开就会出现“群龙无首”的问题。这样的企业有一定瓶颈，当它做大时也难以控制，会出现漏洞，有可能使整个企业腾空。

中国的企业不光在管理，还在技术上有问题。中国的企业有很多都没有技术，只是制造型企业，这是关键问题。管理固然重要，但你得有产品、有成本、有客户，得有人把这个企业运行起来，不断地让它提高。很多没有做过工厂的人不会理解，做销售的人只知道给客户卖这个部件，但是这是不是客户要的？如何对产品进行改进？一个公司要往这方面去努力才能提高技术水平。

刘小稚简介：

刘小稚现任有德机械中国地区首席执行长、ASL 公司董事长。

刘小稚曾任福耀玻璃工业集团股份有限公司首席执行总裁。

刘小稚曾在北美通用汽车工作2年，任Vehicle Concept（汽车设计）总监和汽车电子、控制和软件集成部总监。

2001年至2004年，刘博士任台湾通用公司董事长和总裁，承担整个公司运营的盈亏责任。 之前，她任中国通用汽车的首席科技官和总工程师。她还曾担任上海Delphi（德尔福）汽车系统的首席代表、总经理、Delphi(德尔福)中国公司的客户总监及Delphi（德尔福）另外4家公司的营销总监。

刘博士在德国获得MS（理学硕士）和电气工程PhD（博士）学位，同时于1997在Dartmouth Amos Tuck 商学院进修高级行政管理课程。