时硕科技 精益生产和独特管理的范本（下）

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                 （中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之二十）

肯花人事成本 授权跨部门功能小组

盖世汽车网：公司的组织管理结构严谨细致。以无锡工厂为例，可以看到工程、技术和销售部门资源分配是3：2：1；在主机业务方面实行项目经理制，一个厂家设置一个项目部，请问一把手和具体操作层面人员、各部门之间如何实现协同效应？

黄亚兴：我认为我们卖的是专业的含附加值型服务而非单项的产品，专业的东西是要打底的，尤其是在工程这方面——你一定要了解客户的需求和这个产业的特质，架构起完整的产业链（丛材料到精加工到销售等等）。这一系列的东西，尤其质量，绝对不是你找一个会交际手腕的经理人就可以做到。说到底还是要看基本功。我们认为我们现在做的都是长期的投资，这个不是一天两天可以看到结果的，一般的传统组织都不愿意这样投资，我们愿意，因为我们认为这个是根本、是长期效益。

我们代工的是机械加工类产品，之所以重视工程部，实际上就是希望可以在客户的设计阶段时提供帮助，与其协同做开发，让他的产品在前期设计时在市场上就已经有领先的地位。此外，你可以看到很多的汽车产品在实验室里设计的很好，但一旦拿出来生产的时候，或者成本太高没有持续竞争力，或者画得出来却没有办法做得很好，而我们在业务工程部有超过30位的专业人才，通过经验和知识共享，与客户克服这些难题。我们希望不仅仅是一般性机械加工厂依客户提供的规格照做。如果是拼价钱拼成本，在这样的环境下如何与别的公司竞争呢？我们希望走不一样的路，我们这样的公司实际上人事成本占的很重，相对其他公司算高的。我们要做的就是不断和顾客一起进行创新的设计，提高产品品质，配上我们公司的团队文化。

如何实现协同效应？——我们在三地工厂都成立了跨部门功能有机小组——每个部门抽出一个人组成，虽然他们单人的能力和经验不见得完全充分和成熟，但这个小组涵盖了所有组织的各方面功能，聚合起来形成强大的智慧，他们可以解决掉至少八成的问题，不会把这些问题留给上面去处理。他们被授权，完成的事情越多，就会有更多激励进而鼓舞他们做更多的事情。

 新管理手法整合供应链

盖世汽车网：时硕与台湾中国钢铁公司结成战略联盟关系，这对自身的汽车零部件业务发展有积极意义，请问在内地的供应链发展现状如何？

黄亚兴：一般传统经营模式把客户、供应商和公司主体切成一段一段的，所有的都是内化的，担心自家的机密泄露出去，怕人家复制。但我们的想法都是整合的，从材料到工程整合成一体开放分享，实现快速反应。在把客户的需求转移给供应商时，大家用同一个模式同一个系统做事，合作更密切。我们对供应商有很多的支持和辅导，和他们分享很多的培训。如要投资，无法预先知道经济规模并进行人才培养，但我们可以把我们的上家（客户）整合起来一起做。开放，复制，整合，强化，这是我们所希望达到的效果。高科技产业里用到的比较新的管理手法我们已经在用，目的就是整合供应链。

 盖世汽车网：未来有没有可能整合其他中小企业？

黄亚兴：我们在台湾和大陆都朝这个方向走，但目前还没有达到这个程度，这需要一点时间。如同飞轮效应，飞轮越大，启动时就越慢，但一旦产生动力后就会越转越快。一个组织也是这样，如果打桩打的深一点牢一点，可能会很慢，初期你根本看不到打桩的成效。我们现在还是在打桩的阶段，但是我们打桩是为了要盖一百层大楼。

打造做精、做专、做强的企业，但不"独善其身"；我们要深入学习，有效持续不断的改善，整合上下游资源，聚焦利基市场。我们现在做的很重要的工作是培育团队，团队培育好了，会有机会表现，会有很多的挑战。

 软件无法用金钱短时间内创造

盖世汽车网：对比以前采访的很多二三级级供应商，他们讲的多是产品和设备，投资或者市场份额，跟这些企业对比，你们的企业真的很独特。

黄亚兴：我们分析了传统的公司组织——能用讲的就不用写的；只有我知道的事情就不怕搞不定；建立系统太耗时耗成本；人才难求更难留；投资培训就怕为他人做嫁衣，培养竞争对手；资源困乏，"软件"不能当饭吃，能省就省，硬体先投资，生意先拿到再说；各家（公司）竞争能力差异不大，复制很容易，只好把门关起来自己独斗；品质不稳定，靠人海战术质监……所以很多生产型中小企业遭遇成长上限，一批批小企业慢慢被淘汰掉了。最近温州很多企业倒闭，大家都认为温州人是最会做生意的，这些老板都很能干，但就是因为上面这些因素最终导致了失败。

我今天对于时硕的介绍从头到尾谈到的都是"软件"。对于这些软的、文化层面的东西，你是没有办法用金钱在短时间之内去创造出来的，所以我们一直努力，从建厂开始就努力建立我们想要的公司文化，和一般许多其他的制造商不同的文化。你可以去车间现场看看，看我们怎样落实我们的精益生产，到我们的员工中间去看看我们怎么落实学习。