时硕科技 精益生产和独特管理的范本（上）

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之二十

借电子产业经营手法攻传产业

盖世汽车网：到过时硕科技的人都称赞企业的管理不同于中式或欧美式管理，很独特，也不像一般的生产加工型企业的管理；参观过时硕科技工厂的人都说让人印象深刻，尤其广告牌上工人的表达既严谨又不乏个性流露。能否先介绍一下公司成长史？

黄亚兴：我一直认为一个企业如果能够做到所谓让人家眼睛一亮，绝对不是一天两天能够做到的。

首先介绍一下我们从哪里来--时硕科技在2000年8月份在台湾成立，2001年在无锡建厂，2005年在西安建厂，两大业务是车用安全气囊的零件和工业仪表，目前我们的安全气囊客户占有全球市场60%的份额，如果加上目前正接触的两个客户，市场份额将达到90%。

在创业之前我曾供职于一家外资公司，从事高科技产业，彼时培养人才的环境非常好，当年很多的精英分子到现在已经成熟了，有些人出来做老板或到大陆来发展，中国的电子业像雨后春笋一样发展起来。这个时候我们成立了这家公司。可能你要问为什么我这个先前从事电子产业的要做传产业？

看看传产业--相对来说钢铁等传产业一般都是辛苦起家，或者基于家族企业或者是技术主管出身，资金增加生产设备投资才加大，但这些传统产业里最欠缺的是组织、人才、思维和系统，尤其市场拓展和人员沟通等方面。随着全球化加快，你要和广大的外部甚至外国客户沟通，全球化过程中大企业要把供应链缩小，对供货商的要求提高：要能够完全顺利沟通、要有整套生产和研发系统、要有人才进行匹配、要有资源不断投入来追随客户的发展……这是很多传产业公司所短缺的。

所以如果用电子业的经营手法--重系统、重组织架构、重人才技术--去经营传产业，则可以补足与人家的差距--毕竟我们是个成立不到10年的企业，而传产业的技术和资金都要靠时间的累积。我们一直谈到"宁为鸡前不为牛后"，我们和在同一集团的其它同行关系企业相比，至少差了15年，怎么样尽快赶上？这就要用不一样的思维去做事。

我们在过去曾经做了什么？ 今年7月底的半年会上，我们谈到了企业增长速度。2000年才由智伸公司内部分割组建成立的新公司在2001年做了1000万美元（由原公司移转营业额），2004年做到了1800万（美元）时我们提出"2008年要做到5000万美元营业额"的目标，这算是个大胆的假设，但照今年的经营状况看，我们离原设定的目标相距不远。我们每年都会回顾上一年的经营状况，如果我们不回顾过去、验证现在，我们就没办法说服我们的同事和员工，证明我们过去讲的的方向与要求是对的，更无法说服团队我们可大步向前迈进。

今年（2008年）的外在环境非常艰困，所有人谈论的问题都是汇率的升值，股票下跌、材料涨价、许多中小企业倒闭等等。我们今年的半年会就是探讨在这样困境的经济大环境下如何找出经营的路子--第一，仍是在强化与深耕目前的两大核心市场，扩大上下游的策略伙伴的整合；第二，迎合汽车产业节能减排的市场趋势，组建新的专业团队拓展的新领域，比如涡轮增压，变速器与节能减排的新装置所需的高精密机加零组件。

我认为今天的市场是很大的，但是想真正进入这个市场并不容易。一定是那些更专业的、在特定领域比别人更了解的企业才可以和客户对话，才有机会发展。相对来讲，我们（公司）的能力有限的，不能什么都想做。所以我一直提醒我的同事，我们一定要想清楚什么是我们能做的而且可以创造价值的。

可以看看我们的精益生产体系，第一个是让大家要有价值观念，知道什么叫价值( Value )? 做任何事情都要付出代价，员工要很清楚自己扮演的角色和能够创造的价值，希望全体员工有此共识；第二是公司上中下流程的联接( VSM价值溪流)以利相关人员看到整体作业流程中是否大家用最精简的运作创造最佳的效益；第三是这个价值流怎样不转弯抹角地畅流下去( Flow ) ；第四是站在客户的角度看问题，我们所有的工作都是为满足客户的需求，客户不需要的时候不要提早生产而造成库存的积压与空间的浪费，朝向JIT管理和后拉式生产(pull )；最后就是怎样把刚才所讲的这些领域整理出来，让大家都看到所有的活动，看是不是处于最佳状况( perfection )，并设法去调整那些不理想的环节，持续追踪改善以确保企业经营最佳化的境界迈进。

培养团队 求同存异两"L"

盖世汽车网：我看到时硕科技的员工在信息沟通栏里自由表达自己的想法，称赞公司的团队建设，请问您是怎样培养自己的团队的？

黄亚兴：首先我要说，团队是执行一切安排的主体。像在上海全国精英聚集的大都市，但是即使（公司）不断的调高薪资仍面临高比率人员流动率，最主要的原因是因为缺乏公司核心价值文化的建立，每个人只有与公司所付的薪资挂钩，而缺乏个人与其团队整体价值观的认同，一旦有其它公司高薪挖角团队就产生骨牌效应。换一个人再来还是同样的问题，整个的大环境都是这样子该怎么办？用自己的亲戚朋友吗--你不可能有那么多的亲信，即使亲友也未必真的能干，所以还是要组建一个可靠的团队，让大家成为生命共同体。我们公司一直在讲两个"L"--Lean Enterprise（精益生产型企业）和Learning Organization（学习型组织），怎样去引导形成学习型组织？我们认为建立一个有系统的思考型的组织，在很多企业都是由少数主管亲力亲为开始组建的，但当企业成长后，只靠少数主管远远不够，你一定要考虑如何把少数的专业主管进化成一个的专业团队，甚至推动持续的学习以成为公司的主流文化。

现在的公司组织有三种类型：一人独大型，只能容纳一种声音；惟命是从型的，老板让做什么就照做不误，成天等着接命令，资深老大一离职，一帮人跟着过去；第二种，在很多的外资企业，每个人的履历都很漂亮，一两年换一个工作，证明自己很厉害，企业一直要花钱找高手；第三种，就是共生共荣，这一类是最不容易的。我们通常讲，公司规模小的时候，可能没有系统没有制度，但仍可以成长得很快。

随着公司规模扩大，员工分工变细变复杂，前面提及的两种类型都面临成长的上限，但第三种却是永可保有机成长，永续经营--我们今天就要走这条路。这种方式来得慢--组建团队总是非常慢的。我们每个人的成长价值通过与团队的互动互补及共生共荣。主管不一定经常在你旁边，但是你的同事常在身边，大家集思广益，就会产生聚合效应。

我们认为人人都可以成为团队成长的贡献者，人人也都成为团队成长的受益者。我很强调学习，我们推进精益思维，探讨业务营销技巧，学习《第五项修炼》。"未来的创新是成为一个会学习的公司"，看一下成为会学习的公司有那些前提--第一要有充分的员工学习的环境，第二要尊重组织里每个人的不同，尊重这个组织与其它组织的差异。用这些对照一下我们公司：我们有专门的网吧和阅览室，有乒乓球室，我们会抽出时间来专门上课，我们让每一个人有自由发挥的空间--我们的同事贴在信息栏里面的字条写着"计划赶不上变化。我们常常变"，"为什么要留在这里？因为有一个怪怪的老板，但是更有一个勇于接受挑战的团队"，这些都是同事的心声，不是逼着大家要写点什么。这点点滴滴都是同事的心声也是时硕公司的特质，在一般企业是看不到的。

我告诉我们的管理层，不是属于他们（员工）的东西硬塞给他们实际是没有用的，要带一个团队一定要让他们觉得这（团队）是他们的，要利用机会去创造环境氛围。我们今天有台湾的团队、无锡的团队和西安的团队，我们常常把学习的过程与心得拿来和几个团队一起分享。谈到学习型的组织，我关心的不是一个结果，而是大家思考的方式。（未完待续）

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