《丰田产品开发体系》中文版序

我们非常高兴地看到《丰田产品开发体系》经由精益企业中国的赵克强博士及郦宏先生翻译，由中国财政经济出版社在中国出版发行。这表示中国工业已开始从为外国公司加工制造向自主产品开发的完整商业模式转移，这是一个很大的进步。本来设计与制造就是分不开的，丰田的模式展示了这种集成的优势。

在全球化过程中，丰田公司的产品开发逐渐分散到世界各地，但毫无疑问，其核心仍然留在日本。这个核心最主要的任务是延续丰田和其具有紧密合作关系的供应商共同进行产品开发。一个高效的产品开发体系，除了深入研讨产品和制造知识外，还需要在技术专家之间进行大量的协调工作。即使有了计算机和电子通讯等工具，但面对面的讨论和指导仍然无以替代。虽然丰田将核心技术开发留在日本，但同时也在亚洲、欧洲和北美建立了卫星研发中心，共同进行系统性的产品开发。

丰田希望掌控关键技术（know how）以及“持续学习”(continuous learning)，这是丰田竞争优势的源泉。丰田“持续学习”的重点是努力改善其设计流程，使得开发工作更精益并且更稳定：前者旨在缩短交付时间，加强各个开发阶段的联系；后者则关注产品平台以及零部件和流程的标准化，同时具备适应不同地区顾客需求的能力。丰田公司长期的成功经营使其拥有雄厚的现金储备，即使在经济疲软的环境下，还能继续投资新产品的开发。

要想取得丰田那样的成功，中国的企业还有很长的路要走，但是，现在已有一个很好的榜样可以学习。在这本书中，我们将丰田与 “北美汽车公司”（NAC）进行了比较。虽然美国的汽车公司在20世纪的大部分时间里取得了令人欣羡的成绩，但满足现状及短视导致其低效率和繁缛复杂的产品开发过程。中国正处于增长的初期阶段，有机会从一开始就选定正确的道路，为优异的产品开发奠定基础，这同时也是是实现工业化强国的基础。

这本书的研究始于1982年秋，杰弗瑞•莱克（Jeffrey Liker）应邀参加一个重要的美国—日本汽车工业研究合作项目。那时候，丰田生产方式（TPS，后来被称为“精益生产”）得到了极大的关注，但却很少有人关注丰田的产品开发体系。事实上，丰田生产方式和产品开发体系的发展过程并不完全相同，分别在不同的部门里发展出来。大多数丰田的产品开发经理都声称他们对丰田生产方式的了解并不多，而且丰田的工程师也并没有将丰田生产方式视为精益产品开发的起点。

虽然该项研究使参与者广泛了解了丰田设计车辆的程序，并对其他相关问题有了更深入的理解，但并不全面。从某种程度上讲，我们仅看到了表面上的东西，而我们遗漏的，恰恰是拥有技术洞察力的人所进行的研究，他们能够对丰田产品开发体系和传统汽车制造商采用的系统之间的差别进行分析，并将这种见解转变成可执行的精益实施原则。填补这一空白的是詹姆斯•摩根（James Morgan），在20多年的职业生涯中，他在汽车产品开发中担任过各种角色，积累了极其丰富的经验，并曾经担任一家汽车生产工具、部件和工程服务一级供应商的副总裁。

在随后的三年中，摩根花了大量时间，详细研究了丰田以及“北美汽车公司”的车身开发体系。他的经验使他能够深入到实际工程流程、使用的工具与技术以及丰田的人员系统中，使他能够详尽地理解丰田与“北美汽车公司”之间的差别。他还开发出一种价值流图方法，特别适用于产品开发。这种方法后来成为实施精益产品开发的关键工具。

这本书既是密歇根大学研究小组20余年研究成果的积累，也是詹姆斯•摩根近年来研究的结晶。在写作过程中，两位作者将所有的研究成果以一系列精益产品开发原则的方式展示出来，并列举了大量实例，将理论及实施这些原则的方法融合在一起。这样做的目的是为了给那些希望成为精益型企业的公司提供一个可遵循的方法。

在研究丰田的过程中，作者的发现之一，是丰田的系统深深扎根于公司独特的历史与发展进程中，深受丰田家族、日本文化、丰田公司赖以建立和发展的特殊的社会与经济环境以及企业范围内几十年来的有效学习等因素的影响。当然，每一个公司都有自身的历史和不同的社会环境与文化，生搬硬套丰田的工具和战略并将自己也变成丰田是不可能的，也是不可取的。同样，你也不可能选出一种工具、技术或流程，对它进行改造以适应精益原则，然后就期待它能在任何地方都发挥同样的效力。但有一点是确定无疑的，每一家公司都应建立适合于自己的精益产品开发体系。我们期待读者能够通过阅读本书，对精益产品开发体系有新的体认与收获。

詹姆斯•摩根
杰弗瑞•莱克
于密歇根安娜堡