跨国车企在华采购额将翻番

跨国采购四个阶段

盖世汽车网：波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）把跨国公司在中国的采购分为四个阶段，能不能介绍一下是哪四个阶段？

利嘉伟（如左图）：第一个阶段是最初试水，在2001、2002年之前，很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念，试探性地通过开设办事处先做一点业务，做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错，然后进行后面几轮业务的尝试，感觉业务可以继续成长；然后就到了第二阶段，从刚开始时的试点发展为成批次的做，加大力度，开始了"微调"过程，很多具体问题浮现出来，例如供应商的资格及认证问题，知识产权问题等。如果要做大做强，需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面，这就演变到第三个阶段，即把中国纳入全球采购流程中，很多情况下采购要求从研发开始，让中国供应商参与产品的研发过程，甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。这个时候，中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等，这些问题都需要磨合的时间。同时，这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心，对产品进行本地化研发，并为中国供应商提供技术支持。到第四阶段，中国成为重要的供应库（supply base），采购量大到一定程度，企业的全球采购总部发生转移，一些采购职能也从公司总部移至中国。举个处于该阶段的例子：2006年，IBM把全球采购总部搬到深圳，其全球首席采购官（Chief Procurement Officer）也过来了，从而更近距离地把握这个供应基地的动态，并通过本地研发，创造竞争优势。到了这一阶段，中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。

我感觉，现在从事在华采购的企业，大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡，只有很少一部分企业还处于第一阶段，而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。

盖世汽车网：与其他行业的在华采购相比，汽车行业处于什么水平？

利嘉伟：相比其他行业，汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。但真正大规模采购应该在2002年之后（福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司，通用汽车是2003年）。从海关数据上看，2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元，首次超过进口额，也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。

汽车产业链相对较长，很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟，但真正采购了多少无从知晓。我感觉，这些跨国公司中，在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多，所以与其他行业如电子行业（差不多30%-40%）等相比，汽车业在中国的采购还有很大提升空间。

盖世汽车网：根据您与众多汽车业采购员接触的经验，有多少汽车产业公司在华设有采购部门？

利嘉伟：差不多（每个大型公司）都有了。四五百家不敢说，即便没有把中国设成采购中心，也肯定在华有采购办事处，或者在华工厂里有专门人员负责采购。

盖世汽车网：整车厂和一级供应商是否都有可能发展到最终阶段？

利嘉伟：整车厂（OEM）和一级供应商都有发展到第四阶段的可能。问题的关键是，做到第四阶段一定要具备强大的研发能力。很多企业可能仅仅是把国外一些零配件挪过来给中国供应商，但中国供应商实际不具备开发新产品的能力。这是不行的，这些企业早晚都要有开发能力才可以在全球汽车供应商中占一席位。现在我们已经看到很多整车企业现在把研发中心搬到中国，中国（零部件）企业参与到外国厂商开发新车型的最初工作，特别是电子行业。第二个办法就是，把中国人派到外国去培训，然后再回到中国针对本土市场做研发，加强企业从第二阶段变成第三阶段的能力。

中国成本优势依然领先

盖世汽车网：这些外资企业最初来中国采购的动机，是为缓解在本国市场压力而被动地实施采购呢，还是很早就开始推行全球战略、为形成更大竞争力而积极地在海外采购？

利嘉伟：汽车行业每一个公司都有成本的压力，无可避免，这是行业的特性。但同时很多企业，在2000年、2001年时，就已经看到中国、亚太的市场潜力巨大。所以我觉得动机的两方面因素是并行的，不一定是哪个先，哪个后。

谈及降低成本的压力，从上世纪70年代（汽车产业）就已经有这个压力，压到现在还在继续，整车厂压一级供应商，然后逐级类推，如果供应商的利润被压到降无可降的时候，说明供应商已经结构性无法达到整车厂对成本上的要求，整车厂必须往别的地区看，简单地说就是比较各地的工资成本，这样你发现，中国的工资成本比较低，供货质量也不错，于是大家纷纷把采购都搬过来。

现在人们说中国的劳动力成本增长很快，担心采购优势会削减，这个我倒不是很担心，我反而担心原油成本。油价若增长过快，运输成本过高的话，这些跨国企业运回本国根本不划算，这才是最大的问题。

盖世汽车网：对。除了刚才谈到的在华采购额占全球采购额的比例还较低，现在在华采购还面临一系列难题：人民币升值，国内生产要素成本、物流运输成本不断增长，环境保护要求日益严格等等。这些因素会不会影响跨国企业来中国采购的热情，甚至可能会让中国采购在几年内停滞不前？

利嘉伟：影响肯定有的。但我们可以考虑一下，假如你不去中国，还有哪里可以去呢？去东欧？东欧很多国家已是欧元区的一份子，成本是会不断上升的；当然你可以去俄罗斯。但谈到亚太地区的话，不去中国还可以去哪里？你可以去印度，印度作为采购基地有它的强项，但它的弱点如基础建设落后等问题也很致命；你也可以去越南，但现在大家都看到了越南金融出现了很大的麻烦，而且越南真正从事工业的人口大概是700万，中国光是做成衣的就有1400万人，此外越南近年来的罢工也是很厉害，如果你要生产的产品要求做到及时供货（Just In Time, JIT），那不断的罢工会让客户跑光。所以归根结底在中国采购还是有很大的优势。

当然大家都说在中国采购现在很贵，但为什么这么贵？原因就是太多人来中国建厂，虽然中国有大量劳动人口，但是劳工还是供不应求。从国家的政策来看，未来出口的规划是做高附加值产品（如汽车零配件）。 低附加值的产品出口已经在过去几年增长放慢，高附加值产品出口亦按年递增。人民币升值是有一定影响，但不可能因升值导致所有东西都停下来。大家可以考虑一下，汇改以来人民币兑美元升值超20%，但是，人民币对欧元和日元并没有这样升值。

中国为什么工资水平越来越高？我感觉原因就是中国工人的素质越来越好。要知道，刚刚开始（在华采购）的时候是采购商花时间开发供应商，现在是别人都开发好了，你去下订单就可以了，这样的便利和品质相应地也要给高一点的价钱。实际上，中国企业并不是那么贵的，你看完它的生产能力再做比较后会认为，中国还是很便宜的，控制原油价格、防止CPI上升是保持价格优势的关键。

盖世汽车网：根据您对亚太新兴市场的了解，印度、越南等地对中国的威胁不是很大，对吗？

利嘉伟：越南的汽车行业应该说还没有成型，基本架构尚未搭建好，汽车产业要强大，不光是整车厂过去，一级供应商等都要去那边，材料、模具改装、设备加工等都需要有配套的供应商体系完成。我们现在看到很多迁移到越南的鞋企、成衣、玩具厂都遇到这些问题，没有一个很完整的供应链，很难谋求长期发展。

印度基本的东西都可以，尤其铸造件产品等还是很强的，但这仅仅是从产品来说，综合基础建设、物流等因素讲，就落后了许多。你也看到了连印度一些汽车零配件供应商都到中国来采购。而且出口统计显示，印度和中国的汽车零部件出口增长很快，但印度增长的量不及中国大。

我们把中国和印度和越南市场做个简单的比较。第一，中国内销市场比印度或越南大，这个内销市场又推动一、二级供应商的发展。第二，中国每年有约300万大学毕业生，印度也有一个有效的教育体系。相比越南，挑选合格人才要来得容易多。在越南，可能你愿意付钱也很难找到有经验的高素质人才。第三，从基础建设上讲，中国港口建设一直领先，去年中国的港口货物吞吐量和集装箱吞吐量连续5年位居世界第一，中国高速公路通车里程已经达到5.3万公里，居世界第二，中国的优势明显。

归根结底，唯一的问题就是，如果最终原油价升得异乎寻常，那不光是中国，在印度、越南（采购）都不行。那样就只能在东欧、在墨西哥采购了。另外，高原油价也会对汽车的需求有一定程度的影响。但现在来说，在中国采购有一定的优势。

适合在中国采购的产品

盖世汽车网：下面谈谈具体的产品，哪些汽车零部件产品在中国采购更有优势？

利嘉伟：刚开始的时候，很多企业在中国采购线束，因为这种产品人工成本较高。当然现在情况改变了。现在中国在加工件方面已具备一定能力，不光是低附加值产品，精密件的基本加工也能做；电子产品方面的整个供应链已经完善，你可以看到在汽车电子行业有很多这样的供应商--他们不光代工还开发了一些产品，他们可能是从售后市场做起，但也已经渗透到OEM业务中去了。

另外，注塑产品和冲压件等是另外一块有较大优势的产品，这些产品都需要模具，可能原材料价格中国方面还会贵一点点，但这些产品的人工不会太高，而且相对而言技术含量也不算高，中国企业现在已经具备这个能力，现在的问题是能否把价钱再压得低一些。我们的数据显示，在中国采购模具可以节约20%-60%的成本，采购机械加工件可以节约20%-40%的成本。中国在很多产品方面都具备生产开发能力，但这不一定代表跨国公司会在中国采购。比如安全件很多时候就不放在中国采购，因为测试认证需要很长时间。但是别的很多产品都可以在中国采购了。

印度的供应商也具备部分能力，但相对来说，如果中国供应商具备能力，基础建设又很好，近年来中国供应商的报价已经和印度的相差不远，而且很多竞争对手都在中国采购，那在中国采购就成为理所当然的事情。

盖世汽车网：依据媒体披露的博世在华采购目标，2006年为3亿欧元采购额，2007年提高到10亿欧元，今年是15亿欧元，我们可以看到博世公司逐年加大在华采购力度，这跟其他欧美同行相比算是比较激进的吧。

利嘉伟：其实这个15亿欧元在其年度全球采购预算额中可能并不高。汽车行业包含很多不同零部件类别，博世可能电子方面产品的采购量很大，毕竟中国是全球的电子产品采购基地？如果说要采购重型机械零部件，那就要考虑中国是不是有这方面的技术和成本优势。所以把产品细分来看，各个公司的采购力度不同与其自身业务相关。

对于整车厂商而言也一样，法拉利因对质量和技术的要求不可能在中国进行大量采购；奔驰和宝马在中国的采购比例也不可能很高；同样是通用汽车旗下品牌，凯迪拉克在华采购不会比雪佛兰多。

真正的挑战在供应商自身

盖世汽车网：现在跨国公司在中国采购，遇到的主要挑战是什么呢？

利嘉伟：寻找配套的供应商问题不大，都能找得到，但是第一大难题是来自内部的阻力，包括来自公司决策和执行层面的阻力，对来华采购的重要性认识不足，激励机制缺乏，并且忧心风险等等。

我们在调查研究过程中感觉，很多高层都意识到要来中国采购，这个是有方向性的共识，但执行层面的员工不一定完全明白或理解，很多公司缺乏推动力去做这个事（在中国采购）。这个采购是跨部门、跨地域的商业行为，不光是采购部门去做，还涉及不同地区的很多部门参与。如果没有很好地协调，这个采购战略的制定者怎么着急也没有用。

盖世汽车网：这些阻力是不是还有原来的供应商在阻挠和威胁，新供应链管理困难等等？

利嘉伟：都有的。其实整车厂在和原有供应商合作期间，已经进行了数年的压价，压到供应商真的承受不了了，整车厂才到中国来采购，在中国采购之后，原来的供应商肯定不满。另外，每换一个供应商就有很多的工作要做，风险很高。从员工的角度来看，对他个人没有太大的好处，管理这个扩张后的供应链是个挑战。

再有就是采购团队的留存、建设和培训问题，文化和语言差异，知识产权问题等也是阻力的一部分。但寻找潜在供应商和认证合格供应商不构成核心的阻力因素。

盖世汽车网：汽车行业的采购，相对于其他行业来讲还是初期阶段，这意味着中国汽车零部件供应商能力和其他行业的供应商相比，还有一定差距，那差距到底体现在什么方面呢？

利嘉伟：技术水平、生产流程管理等都存在差距。技术水平就不说了，我们谈谈流程：中国企业现在才开始起步学习精益生产，很多企业都说在推行5S、6S，但亲自去看他们工厂便知道是不可能的，很多东西并没有真正改进，也没有太多中国供应商在实施CIP持续改善活动；但你去国外，差不多每个厂都在做，因为这是现在行业所必要的。

还有另外的一个问题是过去中国企业的通病：反正工资便宜，两个人能做的工作可能安排五、六个人过去，现在工资水平增长，还不能随便解雇员工，做个生产计划用一个人就够了，公司劳力过剩。一个生产流程的软件可以解决很多问题，但中国的企业可能不怎么去用，因为过去根本没有信息化办公方面的经验。所以我认为国外通常说的"精益生产"在国内根本没有，真正实施还要过很多年之后。当美国汽车行业在开始实行精益生产时，我也在美国，看到这行业过这一关花了相当长的时间，才真正把它放在自己工厂里发挥作用。

盖世汽车网：我们看到中国供应商存在这么多问题，也看到很多供应商也开始意识到提升能力很重要，而且愿望很迫切，那现在改进的途径和方法有哪些呢？怎样可以帮助他们提高自身能力？

利嘉伟：挺难的。第一要知道客户的要求，很多中国企业根本不了解客户的要求，还以为客户在刁难它，根本没想过要主动改进。

明白客户需求后要达到要求，可能真正好的客户会教你怎么做，帮你推动企业改变，推动企业改善不是这么简单的，小企业还好做，若推动一个一两万人的企业难度就大些，所以公司自己一定要有骨干团队去带动。这也是我现在看到的中国供应商最大的一个问题，可能一些公司改变的方向已经清晰，但具体怎么去改却不清楚；知道怎么去该，流程架构图也出来了，但怎样让所有人明白，并让哪些人去推动、管理这个流程的落实，这些又是难题。

盖世汽车网：据我们了解，买家自己像通用汽车就帮潜在供应商进行了半年时间的改进，还有很多的中间机构，像精益企业中国（非盈利组织）也在推动供应商改进，这种改进是不是真正有效？

利嘉伟：问题是，你可以帮供应商进行技术层面的改进，这个是立竿见影的，但要改变企业的理念，却很困难。采购商不可能帮每个供应商都做完（改善），某个产品的生产流程我都帮你改善后，你能否成为在所有产品领域的优秀供应商？这些都要靠供应商自己去加强，自己去学习。我非常赞同通用、福特等跨国汽车公司在中国针对供应商做的这些改进工作，但最终来说，你的供应商越来越多，而且中国的供应商也太分散了，你不可能长期这样做下去，可能只是帮助一些重要的供应商，让他们强者愈强。

跨国采购比重有望翻番

盖世汽车网：能不能预测一下，未来五到十年中国的汽车采购大概会怎么样？

利嘉伟：我认为，中国的零部件企业不会停留在简单加工的层面，而是会变成一个有开发能力的生产基地。届时跨国整车厂在华采购比例有可能接近10%的水平，毕竟现在已经有个别成功案例超过5%了。

要做到这样，不是那么简单的。在研发方面要投入很多，而且，一定要向海外拓展。如果没有设计，没有海外基地，永远都是贴牌代工，那就没有什么希望了。我希望十年之后，可以看到全球汽车零部件业20大里面，会有一家是中国的。

盖世汽车网：跨国采购充满挑战，采购商和供应商都有挑战，您对于他们有哪些建议？

利嘉伟：对供应商的建议很简单的，生产中你要把最好的流程放进去，并采用最好的技术，从最初开发做起，加大研发提升自己，跟别的中国企业差异化。

从买家来说，一定要从研发、技术方面在中国投入很多。你不能光是调遣欧美那边的工程人员，帮助这些供应商，而是一定要在中国有本土的研发中心，可以帮助他们解决现场生产中的问题。另外，要解决内部矛盾。这是采购商高层要做的事情，一些新来者还不知道这些技巧。

版权所有，如需转载请注明出处（盖世汽车网）

人物访谈，请联系021-51699066-8863，或Email
 

（文章来源：盖世汽车网）

（文章来源：盖世汽车网）