专访波士顿咨询公司大中国地区合伙人兼执行董事 利嘉伟(David Lee)
跨国采购四个阶段
盖世汽车网:波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group, BCG)把跨国公司在中国的采购分为四个阶段,能不能介绍一下是哪四个阶段?
利嘉伟(如左图):第一个阶段是最初试水,在2001、2002年之前,很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念,试探性地通过开设办事处先做一点业务,做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错,然后进行后面几轮业务的尝试,感觉业务可以继续成长;然后就到了第二阶段,从刚开始时的试点发展为成批次的做,加大力度,开始了"微调"过程,很多具体问题浮现出来,例如供应商的资格及认证问题,知识产权问题等。如果要做大做强,需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面,这就演变到第三个阶段,即把中国纳入全球采购流程中,很多情况下采购要求从研发开始,让中国供应商参与产品的研发过程,甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。这个时候,中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等,这些问题都需要磨合的时间。同时,这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心,对产品进行本地化研发,并为中国供应商提供技术支持。到第四阶段,中国成为重要的供应库(supply base),采购量大到一定程度,企业的全球采购总部发生转移,一些采购职能也从公司总部移至中国。举个处于该阶段的例子:2006年,IBM把全球采购总部搬到深圳,其全球首席采购官(Chief Procurement Officer)也过来了,从而更近距离地把握这个供应基地的动态,并通过本地研发,创造竞争优势。到了这一阶段,中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。
我感觉,现在从事在华采购的企业,大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡,只有很少一部分企业还处于第一阶段,而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。
盖世汽车网:与其他行业的在华采购相比,汽车行业处于什么水平?
利嘉伟:相比其他行业,汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。但真正大规模采购应该在2002年之后(福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司,通用汽车是2003年)。从海关数据上看,2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元,首次超过进口额,也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。
汽车产业链相对较长,很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟,但真正采购了多少无从知晓。我感觉,这些跨国公司中,在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多,所以与其他行业如电子行业(差不多30%-40%)等相比,汽车业在中国的采购还有很大提升空间。
盖世汽车网:根据您与众多汽车业采购员接触的经验,有多少汽车产业公司在华设有采购部门?
利嘉伟:差不多(每个大型公司)都有了。四五百家不敢说,即便没有把中国设成采购中心,也肯定在华有采购办事处,或者在华工厂里有专门人员负责采购。
盖世汽车网:整车厂和一级供应商是否都有可能发展到最终阶段?
利嘉伟:整车厂(OEM)和一级供应商都有发展到第四阶段的可能。问题的关键是,做到第四阶段一定要具备强大的研发能力。很多企业可能仅仅是把国外一些零配件挪过来给中国供应商,但中国供应商实际不具备开发新产品的能力。这是不行的,这些企业早晚都要有开发能力才可以在全球汽车供应商中占一席位。现在我们已经看到很多整车企业现在把研发中心搬到中国,中国(零部件)企业参与到外国厂商开发新车型的最初工作,特别是电子行业。第二个办法就是,把中国人派到外国去培训,然后再回到中国针对本土市场做研发,加强企业从第二阶段变成第三阶段的能力。
中国成本优势依然领先
盖世汽车网:这些外资企业最初来中国采购的动机,是为缓解在本国市场压力而被动地实施采购呢,还是很早就开始推行全球战略、为形成更大竞争力而积极地在海外采购?
利嘉伟:汽车行业每一个公司都有成本的压力,无可避免,这是行业的特性。但同时很多企业,在2000年、2001年时,就已经看到中国、亚太的市场潜力巨大。所以我觉得动机的两方面因素是并行的,不一定是哪个先,哪个后。
谈及降低成本的压力,从上世纪70年代(汽车产业)就已经有这个压力,压到现在还在继续,整车厂压一级供应商,然后逐级类推,如果供应商的利润被压到降无可降的时候,说明供应商已经结构性无法达到整车厂对成本上的要求,整车厂必须往别的地区看,简单地说就是比较各地的工资成本,这样你发现,中国的工资成本比较低,供货质量也不错,于是大家纷纷把采购都搬过来。
现在人们说中国的劳动力成本增长很快,担心采购优势会削减,这个我倒不是很担心,我反而担心原油成本。油价若增长过快,运输成本过高的话,这些跨国企业运回本国根本不划算,这才是最大的问题。
盖世汽车网:对。除了刚才谈到的在华采购额占全球采购额的比例还较低,现在在华采购还面临一系列难题:人民币升值,国内生产要素成本、物流运输成本不断增长,环境保护要求日益严格等等。这些因素会不会影响跨国企业来中国采购的热情,甚至可能会让中国采购在几年内停滞不前?
利嘉伟:影响肯定有的。但我们可以考虑一下,假如你不去中国,还有哪里可以去呢?去东欧?东欧很多国家已是欧元区的一份子,成本是会不断上升的;当然你可以去俄罗斯。但谈到亚太地区的话,不去中国还可以去哪里?你可以去印度,印度作为采购基地有它的强项,但它的弱点如基础建设落后等问题也很致命;你也可以去越南,但现在大家都看到了越南金融出现了很大的麻烦,而且越南真正从事工业的人口大概是700万,中国光是做成衣的就有1400万人,此外越南近年来的罢工也是很厉害,如果你要生产的产品要求做到及时供货(Just In Time, JIT),那不断的罢工会让客户跑光。所以归根结底在中国采购还是有很大的优势。
当然大家都说在中国采购现在很贵,但为什么这么贵?原因就是太多人来中国建厂,虽然中国有大量劳动人口,但是劳工还是供不应求。从国家的政策来看,未来出口的规划是做高附加值产品(如汽车零配件)。 低附加值的产品出口已经在过去几年增长放慢,高附加值产品出口亦按年递增。人民币升值是有一定影响,但不可能因升值导致所有东西都停下来。大家可以考虑一下,汇改以来人民币兑美元升值超20%,但是,人民币对欧元和日元并没有这样升值。
中国为什么工资水平越来越高?我感觉原因就是中国工人的素质越来越好。要知道,刚刚开始(在华采购)的时候是采购商花时间开发供应商,现在是别人都开发好了,你去下订单就可以了,这样的便利和品质相应地也要给高一点的价钱。实际上,中国企业并不是那么贵的,你看完它的生产能力再做比较后会认为,中国还是很便宜的,控制原油价格、防止CPI上升是保持价格优势的关键。
盖世汽车网:根据您对亚太新兴市场的了解,印度、越南等地对中国的威胁不是很大,对吗?
利嘉伟:越南的汽车行业应该说还没有成型,基本架构尚未搭建好,汽车产业要强大,不光是整车厂过去,一级供应商等都要去那边,材料、模具改装、设备加工等都需要有配套的供应商体系完成。我们现在看到很多迁移到越南的鞋企、成衣、玩具厂都遇到这些问题,没有一个很完整的供应链,很难谋求长期发展。
印度基本的东西都可以,尤其铸造件产品等还是很强的,但这仅仅是从产品来说,综合基础建设、物流等因素讲,就落后了许多。你也看到了连印度一些汽车零配件供应商都到中国来采购。而且出口统计显示,印度和中国的汽车零部件出口增长很快,但印度增长的量不及中国大。
我们把中国和印度和越南市场做个简单的比较。第一,中国内销市场比印度或越南大,这个内销市场又推动一、二级供应商的发展。第二,中国每年有约300万大学毕业生,印度也有一个有效的教育体系。相比越南,挑选合格人才要来得容易多。在越南,可能你愿意付钱也很难找到有经验的高素质人才。第三,从基础建设上讲,中国港口建设一直领先,去年中国的港口货物吞吐量和集装箱吞吐量连续5年位居世界第一,中国高速公路通车里程已经达到5.3万公里,居世界第二,中国的优势明显。
归根结底,唯一的问题就是,如果最终原油价升得异乎寻常,那不光是中国,在印度、越南(采购)都不行。那样就只能在东欧、在墨西哥采购了。另外,高原油价也会对汽车的需求有一定程度的影响。但现在来说,在中国采购有一定的优势。
适合在中国采购的产品
盖世汽车网:下面谈谈具体的产品,哪些汽车零部件产品在中国采购更有优势?
利嘉伟:刚开始的时候,很多企业在中国采购线束,因为这种产品人工成本较高。当然现在情况改变了。现在中国在加工件方面已具备一定能力,不光是低附加值产品,精密件的基本加工也能做;电子产品方面的整个供应链已经完善,你可以看到在汽车电子行业有很多这样的供应商--他们不光代工还开发了一些产品,他们可能是从售后市场做起,但也已经渗透到OEM业务中去了。
另外,注塑产品和冲压件等是另外一块有较大优势的产品,这些产品都需要模具,可能原材料价格中国方面还会贵一点点,但这些产品的人工不会太高,而且相对而言技术含量也不算高,中国企业现在已经具备这个能力,现在的问题是能否把价钱再压得低一些。我们的数据显示,在中国采购模具可以节约20%-60%的成本,采购机械加工件可以节约20%-40%的成本。中国在很多产品方面都具备生产开发能力,但这不一定代表跨国公司会在中国采购。比如安全件很多时候就不放在中国采购,因为测试认证需要很长时间。但是别的很多产品都可以在中国采购了。
印度的供应商也具备部分能力,但相对来说,如果中国供应商具备能力,基础建设又很好,近年来中国供应商的报价已经和印度的相差不远,而且很多竞争对手都在中国采购,那在中国采购就成为理所当然的事情。
盖世汽车网:依据媒体披露的博世在华采购目标,2006年为3亿欧元采购额,2007年提高到10亿欧元,今年是15亿欧元,我们可以看到博世公司逐年加大在华采购力度,这跟其他欧美同行相比算是比较激进的吧。
利嘉伟:其实这个15亿欧元在其年度全球采购预算额中可能并不高。汽车行业包含很多不同零部件类别,博世可能电子方面产品的采购量很大,毕竟中国是全球的电子产品采购基地?如果说要采购重型机械零部件,那就要考虑中国是不是有这方面的技术和成本优势。所以把产品细分来看,各个公司的采购力度不同与其自身业务相关。
对于整车厂商而言也一样,法拉利因对质量和技术的要求不可能在中国进行大量采购;奔驰和宝马在中国的采购比例也不可能很高;同样是通用汽车旗下品牌,凯迪拉克在华采购不会比雪佛兰多。
真正的挑战在供应商自身
盖世汽车网:现在跨国公司在中国采购,遇到的主要挑战是什么呢?
利嘉伟:寻找配套的供应商问题不大,都能找得到,但是第一大难题是来自内部的阻力,包括来自公司决策和执行层面的阻力,对来华采购的重要性认识不足,激励机制缺乏,并且忧心风险等等。
我们在调查研究过程中感觉,很多高层都意识到要来中国采购,这个是有方向性的共识,但执行层面的员工不一定完全明白或理解,很多公司缺乏推动力去做这个事(在中国采购)。这个采购是跨部门、跨地域的商业行为,不光是采购部门去做,还涉及不同地区的很多部门参与。如果没有很好地协调,这个采购战略的制定者怎么着急也没有用。
盖世汽车网:这些阻力是不是还有原来的供应商在阻挠和威胁,新供应链管理困难等等?
利嘉伟:都有的。其实整车厂在和原有供应商合作期间,已经进行了数年的压价,压到供应商真的承受不了了,整车厂才到中国来采购,在中国采购之后,原来的供应商肯定不满。另外,每换一个供应商就有很多的工作要做,风险很高。从员工的角度来看,对他个人没有太大的好处,管理这个扩张后的供应链是个挑战。
再有就是采购团队的留存、建设和培训问题,文化和语言差异,知识产权问题等也是阻力的一部分。但寻找潜在供应商和认证合格供应商不构成核心的阻力因素。
盖世汽车网:汽车行业的采购,相对于其他行业来讲还是初期阶段,这意味着中国汽车零部件供应商能力和其他行业的供应商相比,还有一定差距,那差距到底体现在什么方面呢?
利嘉伟:技术水平、生产流程管理等都存在差距。技术水平就不说了,我们谈谈流程:中国企业现在才开始起步学习精益生产,很多企业都说在推行5S、6S,但亲自去看他们工厂便知道是不可能的,很多东西并没有真正改进,也没有太多中国供应商在实施CIP持续改善活动;但你去国外,差不多每个厂都在做,因为这是现在行业所必要的。
还有另外的一个问题是过去中国企业的通病:反正工资便宜,两个人能做的工作可能安排五、六个人过去,现在工资水平增长,还不能随便解雇员工,做个生产计划用一个人就够了,公司劳力过剩。一个生产流程的软件可以解决很多问题,但中国的企业可能不怎么去用,因为过去根本没有信息化办公方面的经验。所以我认为国外通常说的"精益生产"在国内根本没有,真正实施还要过很多年之后。当美国汽车行业在开始实行精益生产时,我也在美国,看到这行业过这一关花了相当长的时间,才真正把它放在自己工厂里发挥作用。
盖世汽车网:我们看到中国供应商存在这么多问题,也看到很多供应商也开始意识到提升能力很重要,而且愿望很迫切,那现在改进的途径和方法有哪些呢?怎样可以帮助他们提高自身能力?
利嘉伟:挺难的。第一要知道客户的要求,很多中国企业根本不了解客户的要求,还以为客户在刁难它,根本没想过要主动改进。
明白客户需求后要达到要求,可能真正好的客户会教你怎么做,帮你推动企业改变,推动企业改善不是这么简单的,小企业还好做,若推动一个一两万人的企业难度就大些,所以公司自己一定要有骨干团队去带动。这也是我现在看到的中国供应商最大的一个问题,可能一些公司改变的方向已经清晰,但具体怎么去改却不清楚;知道怎么去该,流程架构图也出来了,但怎样让所有人明白,并让哪些人去推动、管理这个流程的落实,这些又是难题。
盖世汽车网:据我们了解,买家自己像通用汽车就帮潜在供应商进行了半年时间的改进,还有很多的中间机构,像精益企业中国(非盈利组织)也在推动供应商改进,这种改进是不是真正有效?
利嘉伟:问题是,你可以帮供应商进行技术层面的改进,这个是立竿见影的,但要改变企业的理念,却很困难。采购商不可能帮每个供应商都做完(改善),某个产品的生产流程我都帮你改善后,你能否成为在所有产品领域的优秀供应商?这些都要靠供应商自己去加强,自己去学习。我非常赞同通用、福特等跨国汽车公司在中国针对供应商做的这些改进工作,但最终来说,你的供应商越来越多,而且中国的供应商也太分散了,你不可能长期这样做下去,可能只是帮助一些重要的供应商,让他们强者愈强。
跨国采购比重有望翻番
盖世汽车网:能不能预测一下,未来五到十年中国的汽车采购大概会怎么样?
利嘉伟:我认为,中国的零部件企业不会停留在简单加工的层面,而是会变成一个有开发能力的生产基地。届时跨国整车厂在华采购比例有可能接近10%的水平,毕竟现在已经有个别成功案例超过5%了。
要做到这样,不是那么简单的。在研发方面要投入很多,而且,一定要向海外拓展。如果没有设计,没有海外基地,永远都是贴牌代工,那就没有什么希望了。我希望十年之后,可以看到全球汽车零部件业20大里面,会有一家是中国的。
盖世汽车网:跨国采购充满挑战,采购商和供应商都有挑战,您对于他们有哪些建议?
利嘉伟:对供应商的建议很简单的,生产中你要把最好的流程放进去,并采用最好的技术,从最初开发做起,加大研发提升自己,跟别的中国企业差异化。
从买家来说,一定要从研发、技术方面在中国投入很多。你不能光是调遣欧美那边的工程人员,帮助这些供应商,而是一定要在中国有本土的研发中心,可以帮助他们解决现场生产中的问题。另外,要解决内部矛盾。这是采购商高层要做的事情,一些新来者还不知道这些技巧。
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