德勤：汽车经销商成本管理的“收”与“放”（3）

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德勤：汽车经销商成本管理的“收”与“放”（1）

德勤：汽车经销商成本管理的“收”与“放”（2）

售后服务业务流程之维修成本管理对策

在售后服务的各模块中，维修服务对售后总毛利贡献最大，德勤《2012年卓越经销商标杆》数据指出，中国乘用车市场售后服务维修毛利率高达80%-85%。而在乘用车维修服务的各个环节中，采购成本控制、工时成本控制、质量成本控制都发挥着很重要的作用。德勤根据国家工商行政管理总局、美国汽车经销商协会颁布的相关数据分析发现，中国市场经销商的销售顾问人均月销量比成熟市场低约129%（图3）。

对于维修服务成本支出，我们有以下管理建议：

1. 借助信息化系统的建设，优化采购决策

由于汽车的维修需要大量的配件，所以配件的采购成为汽车售后服务的一大业务流程。经销商可借助信息化系统的使用，整合配件的采购、入库、销售以及出库等业务数据和财务数据，既有利于控制数据质量，提高数据准确性，又有助于采用系统化的采购决策来优化成本支出。

2. 合理安排售后预约，提高工作效率与效果

维修派工及维修作业阶段的服务是通过工时价值来计算的，经销商可以通过提高售后维修工作效率，最小化客户等待时长，合理控制工时成本。在成熟汽车市场，管理先进的经销商通过使用自动化的预约排班管理系统，对每个工位精准计算并显示标准工时、实际公式、预计仍需时间等等，极大提高售后工作效率。

3. 加强专业人才的培训，避免不必要质量问题

经销商需要加强对专业人才的培训，在这个过程中，经销商应结合品牌的售后服务需求以及职工的个人特长，充分进行人才培训的需求分析，并积极利用资源，优化培训效果，避免不必要的质量成本支出。

第一，结合市场环境，关注运营高风险领域

2012年我国汽车市场低迷，以豪华车为例平均60天的库存周转天数使得经销商必须降价促销，毛利水平因此显著下降。据中国汽车流通协会经销商百强统计分析，2011年底和2012年底，中国百强汽车经销商的平均资产负债率分别为70.39%和77.43%，均超了70%的行业标杆而且有不断增大的趋势。2012年中期，自有资金与运营资金比不足30%的经销商比例更是接近69%。同时，上市经销商集团2012年财务费用占毛利比同比增长109%，从2011年底的10.57%增至2012年底的22.13%（图4）。

造成上述局面的原因在于，一方面经销商盈利水平持续下降，另一方面经销商融资成本逐年攀升。在当前形势下，上游厂商开始调低市场预期，这对经销商而言，是释放库存压力、减少借款利息的良好契机。财力雄厚的经销商集团应该利用好资金池管理优势，充分提高自有资金的使用效率，同时也应该努力避免由此造成的单店的流动性风险；上游厂商也可考虑便捷、优惠的贷款计划，指导和协助经销商降低流动性风险。

第二，经销商集团的特殊考虑

相比于单店经销商，经销商集团在中国汽车行业具有规模优势的核心竞争能力。经销商集团可借助规模优势，提升服务和管理水平，实现业务规模和盈利能力的可持续发展。但应根据国家政策和市场情况的变化及时调整，理性控制业务规模的扩张速度，并严格控制各项固定成本支出的增速。尽管降低固定成本支出往往会影响公司的服务和销售能力，但经销商可以通过其它措施进行弥补。减少计划之中固定资产的投资，即减少增量性固定成本，以及适当出售固定资产，减少亏损资产的持有量，都是符合经销商长远利益的战略举措。集团经销商还需要加大对信息系统整合的投入，统一管理经销商的信息系统，标准化数据格式，保证数据准确性和可用性，为集团提供实时的库存商品、资金流动、负债水平等信息，以便于资源调配和现金流量控制，降低库存水平，缓解资金压力，从而提高集团管理决策能力，保持竞争优势；集团经销商还可以通过集团采购降低采购成本，这是单店经销商难以比拟的核心竞争优势。

（作者：德勤中国汽车流通行业服务主管合伙人 周永汉）

（文章来源：盖世汽车网）