LEC总裁：探寻适合中国的精益方式

【精益看世界专栏】

赵克强（博士）
精益企业中国总裁

      赵博士曾任职于美国通用汽车公司及德尔福公司，有30多年的企业管理经验。他曾担任材料、设计、制造、采购等职能部门的管理工作，还曾积极工作于“通用华裔咨询顾问委员会”。另外，他还曾担任“底特律中国工程师协会”、为美国华人争取权益的组织“美华协会”、密西根州的台湾人“国建会”的会长。
      
      1995-2001年他被调升为德尔福中国区总裁，在德尔福全面系统推动精益生产，为德尔福奠定了在中国发展的基础。回美后任职于全球供应链管理部门，总管全球供应商质量及开发。2005年退休后与美国精益企业研究所合作成立了精益企业（中国）管理咨询公司，在中国推动精益生产理念及方法。 精益的精髓：丰田房子

盖世汽车网：赵博士，您好，很高兴您接受盖世汽车网的采访，首先请简要介绍一下精益企业中国是一家什么机构，它的使命是什么？

赵克强：精益企业中国是一个以分享知识为目的的咨询公司，不以盈利为目的，主要希望能够把精益的理念、方法、工具带到中国，与中国企业界的朋友们分享。它的主要使命是把全世界公认的最好的企业管理系统带给中国。为此，我们在做以下几件事情：一，将一套精益工具书（共12本）翻译成中文；二，为企业提供在工厂实地指导的培训；第三，我们举办高峰精益论坛，将国外的精益大师们请到中国，也请中国的企业谈谈在中国执行精益的心得，今年10月23-24日是第二期，在上海复旦大学旁边的皇冠酒店。我们希望大家把对精益的兴趣提高起来。我们在这方面的使命是希望大家对精益有更多的了解，同时也把大家的心得与更多的朋友分享。

盖世汽车网：精益起源于日本丰田。它的核心概念和精髓是什么？虽然做精益的人很多，但是一直很少有人能把它讲清楚。那么丰田是如何形成这种精益思想的？为什么丰田能创造精益这种生产方式？

赵克强：丰田的这一套方法其实非常简单，最主要的精髓就是两点：一是怎么去发现问题，解决问题；二是怎么去持续改进，精益求精。当初丰田并不是为了要做精益而做去做，60年代它主要面临着求生存的危机，那时日本经济萧条，没有钱、没有市场、没有资源。在这种情况下，它就要想怎样来求生存。那个时候，福特、通用汽车公司，一天生产一千辆汽车；在日本，一个月生产一千辆汽车，一年可能也不过几千辆汽车。这种情况下，把美国的流水线通通带到日本去，也不可能利用上。所以它就必须想办法来解决这个问题。它从超市的及时供应、及时补货中得到启发，把及时供货的理念用于汽车的制造上。同时它非常忠实的追随戴明博士的PDCA（Plan Do Check Act），即怎样计划、执行，执行之后怎样检查，检查之后如果不对要怎样调整，然后不断地循环检讨。它在过去六十多年中一直在这么做，一直在发现问题、解决问题，不断去改进，所以它有今天这个成绩。它当初根本就没有想到要有一个丰田的生产系统、丰田的管理系统，用邓小平的话说就是它也是“摸着石头过河”。它今天成功了，大家都想学，但是往往见树不见林，只学表面的，没有学到它的精髓。

盖世汽车网：国内也有很多企业在模仿丰田的精益生产方式，引用了很多工具比如看板系统、六西格玛等工具，但真正做到位的不多，就像您讲的只见树不见林。国内企业在执行精益的过程中有什么共同的问题？

赵克强：我想大部分企业没有领悟到精益或丰田的生产系统的精髓。有一个很有名的图片：丰田是一个“房子”，“房子”下面有“地基”，“地基”里面包括尊重员工、让员工加入到你的团队里来、怎样做5S，怎样做标准化工序，怎样持续改进。这个地基是“练内功”。然后有两根大“柱子”，一根叫“及时供货”，具体做法包括怎样创造连续流，让物料流动起来，怎样平衡生产。另外一根柱子是“自働化”，我们平常讲的“自动化”是机器一直在工作，加了人字旁的“働”就是人要怎么和机器相互配合来做事。如果机器发生了问题，怎么样能够一发生问题就停机。这样来控制质量，因为质量是所有工作的基本，如果没有质量，再做什么样的生产都没有用。这两方面，一是强调物流，供货能够及时；一是强调质量，怎么控制质量，不用天天去检查。检查从某种角度讲也是一种浪费，检查得再多，好的根本不用检查；不好的产品也不一定都能抓到，一般来讲不好的产品被抓到的可能性只有80%。所以，它用这两根大的“支柱”，建在“地基”上，撑着“屋顶”。“屋顶”就是怎么用最好的质量、最具竞争性的成本，满足客户。在这个丰田屋子框架中，最要紧的是，它中间是一个“人”。这个“人”是指员工，丰田这个屋子怎么样来保护它的员工，同时员工要怎么帮丰田把这个屋子经营好。这是丰田“屋子”的一个精神所在。

     中国企业并没有这样一个架势，一般都只是抓住了几个工具。比如，有的说，“我2000年就做了5S了，精益已经做完了。”实际上你还没开始呢，这只是做内功的最早的一步。有的说，“除了5S，我还多加了2个S。”但是丰田到现在还说5S还只能做到3到4个S，还没有完全做到。所以加6、7、8、9个S，其实意义不大，最主要是内功练得好不好。有的说，“我做到了及时供货。我把供应商都放在周围，作为库存，我需要的时候拿。”这不叫做及时供货，及时供货是你真的需要多少，告诉供应商生产多少，然后来供应；而不是让它做一大堆放在一边，你要的时候去拿。那样的话，不见其利，反见其弊。所以他们在认识上不是很清楚框架，他们以为已经完全掌握了精益，而且觉得做了精益之后没什么效果，“我做了5S，公司也没多卖点东西；我做了及时供货，也没有看到我成本降下来了。”你不可能降下来，因为你要求供应商把库存都放在旁边，谁付库存的钱，羊毛出在羊身上，还是你在付。所以并没有看到任何结果，然后就说“精益对我来说不行，精益都是理论化的、有文化特性的体制，不适合中国。”

     还有的，并没有从一个企业的角度来看，它只觉得精益就是精益生产，丰田方式就是丰田生产模式；但是他没有理解到，丰田的这个模式是整个企业的管理模式，它包括了供应链、产品开发、生产、物流、市场开发，通通放在一起，是一个企业的行为。有的企业认为精益就是精益生产，让车间主任去做，其他人觉得和自己没关系。这种情况不可能做好，因为你的生产线上做了，但是供应商的料没有按照时间供应，它的质量不能达到你的要求；设计工程师只顾设计，并不管是不是做得出来。种种矛盾都放在一起的话，这个企业很难成功。

     同时对中国很多领导的很大的挑战是：我们并没有鼓励员工来发现问题，解决问题，而只是最好“大问题变小问题，小问题变没问题，没问题一切大好。”其实没问题才是最大的问题，你根本连问题都不知道，所以你根本就不知道你应该做什么事情。而且领导常常没有到现场去观察，大家忙的不得了，天天开会，天天坐在电脑前面看公司的情况，其实应该花一些时间到现场去。不到现场去了解，你根本就不知道你公司发生了些什么事情，光听这些汇报其实跟现实的距离非常远。我觉得这些点都可能是国内一些企业在执行精益方面时的问题。这些问题并不是只在中国有，在美国也有，只是有的方面中国可能更凸显一些。我希望企业界的朋友对这些方面能有更多一些的了解、认识。

精益执行：领导人和企业文化是灵魂

盖世汽车网：中国的企业在做精益的时候，更多的感觉是在盲人摸象，只摸到一块，认为自己摸到的这块很好。这其实可能隐藏了几个点，就是中国的企业缺乏这几方面的能力：首先是发掘问题的能力；发现问题后，带动上下游企业一起去做精益的能力；然后是持续改进的能力。这三方面的能力的缺失是不是现在也比较严重？

赵克强：我想这些能力都是要培养出来的，没有人天生都会做这些事情，丰田汽车公司做了六七十年，它也是一点一滴做出来的。只不过他们的一些领导对这非常执着地推行这些事情，鼓励他们的员工。你刚提到的很好，一方面，培训让大家增加对这方面的了解。但是培训最主要的应该是领导要来带头，他要来告诉下面的人，公司现在面临什么挑战，我们应该怎么来集合我们的智慧来做这些事情。但是如果一方面说大家提问题很好，但问题提出来之后又骂说“连这也不知道”，这样就没办法解决问题。至于上下游的问题，这是一个很大的问题，但是天天坐在一边抱怨：抱怨客户太罗嗦了，要求太多、太不合理了；同时，又抱怨供应商不能达到我们的要求，质量又不好，又不能按时送货，天天涨价，一大堆问题。但问题是光抱怨上下游，是不是我们自己就非常好呢？我们自己做得有没有问题？我们平时好像很少对镜反思我们自己做得怎么样。从精益的角度讲，我们鼓励大家，不要先去指责外面，先看看自己，很多问题我们自己是不是解决了，我们要等到领导下命令来做这个事情，或者是客户要我们做这个事情，为什么我们不能从自己的范围内来做这些事情？我不晓得中国现在是不是还是倾向于少做少错，“错了要挨罚，反正也没什么好处，那干脆不做。”如果是这样，那我们的领导要检讨，怎么才能鼓励你的员工多做，不要怕错，错了也鼓励。具体怎么做，每个人有每个人的方法，但是我觉得这是些问题，我们把它提出来，共同商讨要怎么去改善。

盖世汽车网：那就是，一个企业在推行精益过程中，企业领导人的决策是相当重要的。

赵克强：非常非常重要。是要由下而上，还是由上而下，这个是见仁见智。但是，如果领导层不来主导这些事情的话，下面的人可能根本不知道公司面临什么挑战，有什么问题，必须从上面一层告诉大家这是什么问题，我需要大家来帮忙执行、贯彻起来，为我们大家的未来营造一个更好的明天。要把这个讲清楚了。另外一方面，做领导的也要多听听员工的意见，而不是我是领导我说了算数，自以为官大学问大。这个时候不是“官大学问大”，实际操作的人永远比你有实际的经验，那么你要听他的。领导可以以身作则地来推行精益，常常到现场去看，帮助员工解决问题，让他们的工作更顺利；如果领导这样做了，下面的各级领导也会做，这样一个系列就完整了。所以一个公司要想把精益做好，领导是一个灵魂人物。

盖世汽车网：要真正把精益做好，是不是可以这样理解，从上到下，必须有一个理念：一定要坚持下去；从下到上，要调动每个人的积极性，把所有的问题都反映上来，最终把整个公司的问题串起来。

赵克强：这是一定的，但是在一定程度上公司一定要有一定的危机感，因为如果没有危机感，“日子好好地过着，吃饱了没事干，你去改变干嘛。”丰田所谓持续改进的精神是，我今天做得应该比昨天好一点，就像日新日高、只有更好没有最好，这都是很好的比喻。现在的问题是你不要去比外面的，你比自己，我这个月做的怎么样，下个月做时，是不是比这个月做得好一点，你如果能不断地改进改进，那就很好了。我最近去参观台湾的丰田汽车公司，还没进车间就有个牌子，写着下面3个月要改进什么，要达到的目标是什么。每一个部门如果都能有这样的精神，一点一滴地不断改进，那公司能不好吗？

盖世汽车网：就是它很清晰下一阶段的工作目标是什么

赵克强：对，而且它不断地在做，改进已经变成了它的文化。它能够用很简单的图或表格标出目标，所以你还没进去就知道它在做什么，除了它天天要做的事，还有它努力的方向。

盖世汽车网：长年累月的坚持是不是比较难？这中间是不是就融入了一种文化的因素。刚才您讲了，丰田经过这么长时间的发展，在日本本土做精益做得很好。底特律汽车制造商看到精益的成效后，也想通过与日系企业合资、参股、结盟等方式，从日系企业中吸纳这种先进的生产方式，但是目前来看，效果并不像丰田那么好。现在很多人对在中国实行精益非常担心，丰田的精益移至海外，能成功的关键是什么？精益是不是只有日本企业才能彻底实施？这中间是不是有很多因素？

赵克强：这个问题应该从两方面来回答。一方面，如果说丰田的精益思想只能在日本执行的话，那我们去日本看看，日本做得不好的企业大有所在，比中国、欧美企业做的差的企业很多；日本的汽车业也是丰田一家独大，本田跟在后面，其他的几家，日产被法国人买走了，五十铃、铃木也做得都不怎么样。如果是日本的文化很好的话，为什么只有丰田一家好，其他公司都不怎么好。这是一个辨证。另一个辨证是，丰田在日本做得好，它到美国去，用美国的工人、工程师，那为什么又是丰田美国做得好，通用、福特做不好？丰田在欧洲、亚洲其他地方也做得很好。所以，硬要说，只有日本人做得好，其他人做不好，我觉得有点牵强。用民族文化把所有问题都掩在下面的话，我觉得不尽然。

     但是企业文化的确也有很大的影响。一个企业天天做事的方式构成了它的企业文化。丰田的企业文化很特殊的一点是：怎么不断地从以前的工作流程里找出浪费。丰田的整个文化里有五个原则：第一、你怎么去了解你的价值，客户为什么要买你的东西，不买另一家的，即：你的价值在哪里，要了解客户要什么，满足他们的要求，你才有价值。第二、你是不是了解整个作业的流程，作业流程是怎么样从原材料进来，到设计、制造、到送到客户手上、把钱拿回来，这整个流程我们给它取个名字叫“价值流”——你是不是了解这个价值流，不管是制造业还是服务业，都有这样一个流程，但大部分企业的领导不了解自己的流程，或者即使说自己知道，但你知道的是不是和实际运作的一样，我可以担保中间有很大的差距，你认为是这样做的，其实员工是用另外一种方式做的。所以，如果你不了解这个流程，你就不会发现中间的问题。第三、了解了流程后，要怎么让这个流程流动起来，这是很重要的一个概念。如果不能流动起来的话，就变得很多东西做完了就放在一边停下来，等下一步，让公文旅行，或者到了但领导无暇顾及，那这件事就放在那边等。如果每个人都去等一部分时间的话，这个流程流起来就很慢了。第四、如果也可以让流程流动起来，还要按照客户的要求做。客户要你做50个，你就做50个，你不需要做500个，放在那里等。我们传统的做法是，反正机器在那空着，那还不如多做，这样增加效率。但是别忘了，你做东西，把原材料放进去了，让员工去做了，开了机器，但出来之后都放在那边，都是库存，都是积压的资金，并没有什么好处。所以要从推动变成拉动。第五、要怎么能够持续改进。就是用戴明的PDCA不断地改进。丰田的精益不外乎这五点。

盖世汽车网：这五个学起来是不是很难？比如流程，一些领导人可能在自己的脑海里有，但是没有具体地画出来，所以有些在执行的过程中就走了形？要怎样从领导人知道到每个人都知道？

赵克强：非常简单，一支铅笔、一张纸，你就可以把你的流程画出来。画出来之后，不同意的人可以改，让它变成一个大家都同意的流程。现在谁都不把它写出来，每个人都认为了解了，但是每个人做出来的事情都不一样，那就表示没有一个共同的流程。所以价值流是非常非常重要的，你怎么了解价值流的现状是做精益的最基本的工具。你可能看了之后才发现，“我怎么这么差，做了半天，所有的事情我以为我花了很多功夫做了”，其实都在等。那如果你想去改变它，就找出你最理想的是什么样子，就像找到了你的北极星，这个就是你的方向，你怎么往这个方向逐步逐步去改进，越来越拉近。不可能一天就变好了，要渐渐去达到。

精益在中国的挑战 

盖世汽车网：那精益在中国执行的挑战是什么？

赵克强：在中国执行的挑战，第一点，由于很多企业对精益不了解，认为精益就是某种变相的裁员，把这个企业从大的变小的，小的可能就变没了。但实际上，这是错误的认识。因为精益最主要的是希望帮助你怎么运用现有的资源，做更多的生意，做更多的事情。其实发展得越快的公司越需要精益，如果是在紧缩反而无所谓。第二个错误的观点是，精益这个东西就是精益生产，“既是生产，交给生产线就好了，其他人不用管，你们还是做你们的事。”第三点是大家追求时髦。如果精益、六西格玛这些理论都很好的话，那丰田也没有天天去改变啊，丰田照它的方式一步步走，它也没一下子要做六西格玛，一下子要做精益六西格玛，一下子要做精益。六西格玛是个好工具，如果能真正把六西格玛做好，那也很好。把精益做好了，也很好。这两个东西相辅相成。如果一会做精益，一会做六西格玛，每个月变一下，其实并没有得到它的好处，只是在做表面工作而已。

    另一方面，中国有些自己很独特的问题，包括我们过去的文化，从计划经济演变成市场经济，有很多方面大家还在摸索。很多公司是论件计酬，鼓励你多做，多做多得。但是这种理念在国外先进国家已经过时了，因为现在很少有几样东西是完全一个人做的，除非像打件毛线衣，多打多得。其他很多事情，都是要大家互相配合做的，你做零件，我做组装件，那么如果说一个人拼命要做，做了一大堆放在那边，但是下面的工序根本不需要这么多东西，做那么多不是浪费吗？怎么样把大家的利益都结合起来，怎么转变，从论件计酬转变到某些方面是论件计酬，某些是不是要用集体的方式来做。有的公司在这方面可能已经取得了很大的进展，有的公司可能还在摸索。我认为在中国执行精益必须要把解决的方法找出来，找出来之后可以分享，那么很多公司也可以学怎么做。还有，中国的劳动力问题。我们很多劳动力都是流动人口。他们从乡下到城里来做工，做完工赚了钱再回去，如果他春节的时候不回来了，工厂要怎么办？这是中国很特有的问题，其他地方没有。还有，现在人才的需求，能力好的人被人家挖走了，大家挖来挖去。这都是些过渡期的问题。这些问题存不存在？绝对存在。但怎么解决，也只有我们中国人能够解决，因为外国没这种情况，不了解。对于这些问题，问我有答案没，我没有答案。我只能说，大家集思广益把这些问题通通提到桌面上，然后大家商谈如何来解决。另外，中国人也有些观念上的问题，官大学问大，谁在上面谁讲话有权威。工人在下面，“反正讲话也没人听，意见也不重要”；其实他们最懂。所以如果不去问工人，上面随便做个决定，下面觉得“反正就是照这个决定做，错了就错了。”要怎么把这些观念改变过来，领导怎么来做到帮助员工、鼓励员工提出问题，提出解决方法，怎么样把大家弄成一体。我想这些也是挑战。这个在中国的文化里倒是有一些难处，但是要怎么做到也只有我们中国人能解决这个问题。关于问题，我们是觉得没有问题是最好的解决方法，但是精益是鼓励大家拼命去找问题，找出问题来解决它，能解决一个少一个。我们中国人是，看到问题，“赶快把它扫到地毯下面去，等到将来再说，一片大好的时候不要扫兴。”

盖世汽车网：刚才您讲的，中国可能过度照搬照抄这些所谓的精益的工具，一股脑的就要把所有的都做到，但是这不现实，精益是要一步步地做的。所以一开始目标确定地太高的话，会很容易给人带来挫折感，结果可能认为精益在中国实施不了。

赵克强：这个可能。但是我想更重要的一点是，我们做每一件事情，以及用每一个工具，都要有个目的，这个目的要跟公司现在的目标指向结合：实施这个工具，你想达成什么目的？我们今天要做一个连续流，做一个U型的生产线，为什么要做这个生产线？是因为要做U型生产线，所以要做U型生产线，还是因为我要做完之后达到什么目的？我们中国人做这个好像没有和目标挂钩，所以我们做了很多的工具，但是因为没有和公司的利益目标挂钩，所以高层看不到这个，高层说“你们做了半天也没什么了不起，算了，别做了，停吧，换六西格玛”，然后，六西格玛做做还是不太好，那“再换精益六西格玛”......

盖世汽车网：最后总结一下，在中国精益做得好的企业，都有什么特点？或者说，适合中国的精益之路到底是什么样的？现在可能没有最终答案，但是不是有一个思路或想法跟大家分享一下？

赵克强：我想最理想的是，这个企业的领导觉得公司上下应该能够结合在一起，为公司共同的目标努力，并且是建立在质量的基础上，怎么样满足客户的要求。执行上，了解整个的流程，从中找出浪费，浪费其实就是问题，找出问题怎么解决问题，把浪费消除掉；整个的流程能够流动起来。就是执行上面说的五个原则。

    我现在看了七、八十家中国的公司，各行各业的都有，一定要说哪一家做得最好，我不知道。但是，我觉得有一些公司在某一些的执行上有一些成绩，所以我邀请他们到我们的峰会上来，告诉大家，这是我做的，我愿意跟大家分享成就。如果每个人都愿意把他们做的事情拿出来跟大家分享的话，那大家就可以相互学习。我的希望是，在下面几年里，能累积更多有关中国生产制造的经验和问题，然后我们针对这些问题，希望能够总结出一些结论出来，我们现在到底面临哪些挑战和问题？怎样用精益工具解决？结合产学研，大家一起共同努力来做这个事。现在好像从事精益的人也不少，但是好像线没有连起来，大家很分散。精益企业中国是想把精益的知识带进来，跟大家分享。对我来说最理想的情况是，每个人都可以到我们这个平台来拿到他所要的知识，然后去应用，然后再跟大家分享。这是我的梦，也希望这个梦有一天能实现。

盖世汽车网：我们也希望多分享这方面的知识。谢谢赵博士的精彩的回答。

赵克强：谢谢。



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