日系车企的供应商发展策略

Dave Nelson：前TRW、本田美国、德尔福采购副总裁

　　Dave Nelson先生是公认的国际汽车业知名的采购、供应管理权威，他还曾担任过美国供应管理学会（原美国采购管理协会）的主席。

　　1957年至1987年期间，Dave Nelson先生长期服务于TRW公司，从事过制造、质量控制、冶金原材料、销售、营销以及采购等多项岗位。

　　随后的10年，Dave Nelson先生加入了位于美国的本田汽车美国制造厂，先后任采购副总裁以及采购和公司事务高级副总裁。1997年，他被任命为本田汽车美国制造厂董事，是公司董事会中惟一的非日本籍成员。在他任职期间，本田美国采购分部的合作伙伴从100家增加到400家，同时北美采购量从6亿美元增长到60亿美元。1995年，本田北美被《采购》杂志授予专业卓越金奖。

　　离开本田之后，Dave Nelson先生任Deere & Company公司全球供应管理副总裁达4年之久。2002年2月，Dave Nelson先生加入德尔福，担任德尔福集团分管全球供应管理的副总裁，也是集团最高决策机构——德尔福战略委员会的成员。他同时还是德尔福全球供应管理任务小组的执行负责人。2006年从德尔福退休。

“跨国公司在中国采购”系列专题之五：

丰田是最棒的 但是也会掉下来

盖世汽车网：作为资深的采购高管，您在OEM和一级供应商企业中都工作过，根据您的经历，哪类企业在全球采购中更积极？

Nelson：有趣的问题，不过我还没仔细思考过这个问题。德尔福2006年在中国的营业额是20亿美元，但仅仅两年后——2008年的订单已经有60亿美元了，德尔福在中国的业务两年就会增长到原来的3倍，我们需要在中国采购。

盖世汽车网：支持本地生产？

Nelson：对

盖世汽车网：也用来出口？

Nelson：有些用来出口，但不是很多。像丰田、本田、德尔福，他们希望供应商离得很近，这样一旦出现质量等方面的问题时，他们可以在问题变大前及时赶去解决。与这些近距离的供应商合作，也有降低成本的方法。即使是美国的供应商，与中国的相比也还是有竞争力的。本田美国的供应商帮助本田降低成本，现在他们有些零部件要从美国运到中国。很多人错误地认为美国公司到中国来是为了采购便宜的零部件，再运回美国。但事实是德尔福中国从欧美进口的东西比出口的东西要多得多。因为德尔福在中国量产新产品时，就要先从欧美工厂运很多零部件到中国来，德尔福从欧美进口到中国的产品是从中国出口的产品的两三倍。

盖世汽车网：德尔福是一个大的一级供应商，他们在中国有工厂

Nelson：很多工厂
 
盖世汽车网：对，在进入中国市场的早期还建了一些合资企业。德尔福在中国很早就开始积极进行全球采购了。您认为一级供应商与OEM，谁在更积极地进行采购？

Nelson：我不确定谁更积极，也许是大的一级供应商，我不知道，我没怎么想过这个问题，也没有对此进行研究过，我觉得可能是像博世、西门子、德尔福这样大的一级供应商。

盖世汽车网：我也是这么认为的。在一级供应商里，近五年，日系企业比美系企业经营状况好很多。对此，您怎么看？

Nelson：欧洲的大企业如博世、西门子有坚实的技能、经验、业务基础，他们只是在此基础上经营地越来越好。他们也有一些强大的竞争者，如一些美国企业。但是竞争是个好东西，世界需要竞争。

盖世汽车网：竞争到最后可能你赢了

Nelson：然后在最高处你就只有一条路可走——往下走。

盖世汽车网：对

Nelson：这也是丰田可能出现的情况。有一个说法是，不管你是一个国家，一个运动队，还是一个企业，不管什么，如果你处在最高点，你可能就会自满，像现在通用那样认为自己做的都是对的，别人做的都是不对的。然后你就开始...

盖世汽车网：高处，也是一个转折点：要么继续向上，要么跌下来。这就是学术上称为S曲线的拐点。一些成功的企业会继续往上走，业务持续上升。像丰田就一直都是赢者，没有掉下来。

Nelson：是的，百分之百肯定，但不是永远。有哪个公司可以做到永远都是赢者？竞争总是会创造新的格局。如果你是最好的，就会有一帮人想要超过你。有时候你得意于自己是最好的，但那可能正是你开始被其他人超过的时候。

盖世汽车网：您认为那些成功企业的成功原因在哪？

Nelson：丰田、本田的成功，我觉得主要是因为他们的管理方法更好，而且不只是好一点，是好很多。如果以1到10分计，我给丰田打10分，本田9.5分，日产8.5分，其他国际车企可能只有1.5分。这是我的观点。对自己所做事情的知识，丰田、本田等就像是博士，而其他车企则还在小学三年级的水平。他们的知识有很大差别，因为他们就是这么学的。你最了解什么运动？足球？

盖世汽车网：网球

Nelson：好。比如，有最优秀的职业网球运动员，为最好的大学队效力，他们赢了一千次比赛，因为他们的实力要强很多。丰田、本田就像这最优秀的职业网球运动员。其他企业和他们都没有可比性。我是这么认为的。我在三个美国公司工作过，还在本田工作过10年。所以对此我很确信，不用说“我猜是”。

信任成就百年不变的供应关系

盖世汽车网：文化因素是不是也是他们成功的原因之一？日本的OEM和供应商的联系更紧密，所以对全球采购相对不是很积极。是他们更致力于建立长久关系的原因吗？

Nelson：是的，他们总是建立长久的关系。

盖世汽车网：您认为这对他们的成功有多大作用？

Nelson：有很大的作用。本田从来不会变更供应商。丰田也是一样。供应商一旦为丰田供应某个零部件，就会承诺帮丰田降低成本，供货百分百及时，产品质量百分百保证，工程技术和研发水平保证高于竞争者。所以丰田会采用他们的产品。构建在这种承诺基础上的供货关系是最好的。但是有时候，可能有个供应商的管理方式变了，他们不能兑现承诺，不能保证产品质量的稳定性了，这时候丰田就要考虑是帮助这个供应商改进管理还是换其他更好的供应商。事实是，即使供应商不能达到原定目标，丰田与供应商紧密的业务关系这一策略依然保持百年不变。

盖世汽车网：我想日本文化使他们更倚重信任

Nelson：对，他们互相信任，但这是人类的特点之一，不是只在日本文化里才有，只是可能日本人在这方面做得更好。但是丰田、本田的管理方式是从何而来？是从美国戴明博士那学来的。

盖世汽车网：戴明博士对这些日本企业的发展有很大影响？

Nelson：对。二战后，日本经济处于瘫痪和萧条的状态，当时日本六大公司的领导一起去找麦克阿瑟将军寻求帮助，他们说：“我们要重建，但是我们缺乏好的管理方式。我们的产品不好……”（事实上那个时候的日本货都是垃圾，非常垃圾！）然后麦克阿瑟就打电话问美国五角大楼，“日本六大企业说他们需要一些帮助”。五角大楼回复他，“这边有个长得高大瘦长的博士，他有一套理论可以让人们疯狂，我们很高兴把他送到日本。”

盖世汽车网：当时美国还很乐意？

Nelson：戴明博士当时就只带了一个小箱子过去，因为他相信到日本后不久，日本人就会把他赶回美国。

盖世汽车网：但是他错了

Nelson：是的，当时的情况是，日本企业很需要一个人可以给他们一些他们需要的指导，不管是什么人。戴明博士给了他们想要的指导，他们也把戴明博士的理论运用到实践中去。有趣的是，当时美国并不看重戴明博士的理论，也没有采用他的方法。

盖世汽车网：很多年之后，他们才认识到戴明博士的价值

Nelson：很多年之后他们才采用戴明博士的方法，那是为了竞争的需要。

盖世汽车网：尤其是当丰田在美国市场大获成功后

Nelson：对，大获成功
 
盖世汽车网：真是一段有趣的故事

Nelson：对，很有趣，生活就是很有趣的

以“更好”为目标，而不是“最好”

盖世汽车网：中国本土的供应商非常多

Nelson：相当地多

盖世汽车网：为整车厂配套的中国本土的供应商（不包括售后市场，也不包括外商独资企业及其合资企业），现在有不到3000家。其中有些非常出色，已经为通用、大众等在中国的合资企业配套了，有些还在生存线上挣扎。对于中国本土积极争取未来发展机会的供应商，您能否给他们一些建议？

Nelson：但对于这些企业来说，他们只需要做到更好就可以，不一定非做到最好不可。他们要了解游戏规则。他们只要比竞争对手做得更好，在竞争中就取得了一定的胜利。所以其实很简单。中国很多小的供应商都是很优秀的，因为他们有技能，在很多方面都在塑造自己的竞争力

盖世汽车网：他们中有些是潜在的成功者

Nelson：对。概括起来，我的建议就是：比别人做得好一些。

盖世汽车网：真是很简单又普遍适用的建议。我们与很多这样的供应商联系时，他们都很想做得更好，每天都能有所进步。他们还会积极争取获得VDA、TS、QS等系列的认证，以证明他们有能力保证生产质量。不过有些就是为了拿到那些证书而已

Nelson：不关心实际会怎样

盖世汽车网：有些是只要拿到证书就行

Nelson：这不是好企业所为。好企业会不断地改进流程，以确保产品优质、成本合理。不过这种只作表面功夫的供应商，不只在中国有，在美国、在欧洲、在世界其他地方，也都有。

盖世汽车网：有些供应商为寻求更好的发展，成为了OEM的供应商。他们会获得更大的发展机会，他们可能会参与客户新产品的设计，与客户共同发展，这样他们就会越来越强。

Nelson：对，他们会变得越来越强，弱者可能会越来越弱，而且强者也不希望弱者强大起来。对于那些可能发展得还不是很好的企业，他们需要一个行动计划，需要一个好的领导层，然后一步步地变得越来越好，逐渐成为一个大公司。

盖世汽车网：一个好的领导层可以先改变人们的思想观念，然后带领大家努力达到合约要求的水平。而不只是做表面功夫。

Nelson：现在丰田、本田的采购人员考察供应商的速度非常快，他们都经过非常好的培训。他们看完一个工厂后，会写出一个详细的报告，包括从72个方面考察供应商到底好不好。这一点，我觉得通用、克莱斯勒、大众等企业的采购人员做不到，他们培训的内容里没有这个。

盖世汽车网：可能他们是为了获得更快的发展，所以重点放在了扩大产能上，而没有很重视对采购人员的培训。

Nelson：也许。我还是认为，就像最优秀的网球运动员之所以是最优秀的，就是因为他们比其他人优秀，车界也如此。对于那些小公司来说，要成为大公司，就要切实改善经营，而不只是把证书挂在墙上。

盖世汽车网：做些实事

Nelson：做些实事，把希望变成现实，而且成功经营的过程本身就有很多乐趣。



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（文章来源：盖世汽车网）