【中汽人论坛】吉利汽车集团副总裁杨学良：设定清晰目标发挥每个员工的价值

8月23日-24日，“2018理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛”在杭州隆重举行，每年一届的理事会年会是中国人才研究会汽车人才专业委员会的年度重要项目，对提升我国汽车行业人事人才工作水平，打通成员单位间的交流渠道，促进人才管理的合理竞争与良性互动具有重要作用。技术和人才作为中国汽车的发展两个主要因素，其中人才又是决定性因素。本次论坛就国家对汽车人才最新发展要求及政策、新时代汽车人才生态体系建设、汽车企业人力资源实践、新势力产品用人理念及打造人才健康发展新环境等问题展开探讨。

吉利汽车集团副总裁 杨学良

吉利汽车集团副总裁杨学良分享了吉利人力资源实践和思考，以下是演讲实录（有部分删减）：

杨学良：受魏总的委托，跟大家交流一下吉利在人才方面的一些实践和思考。我的演讲主要分为两部分：

一、集团的发展概况。

吉利控股集团旗下有五个子集团，包括吉利汽车集团，旗下拥有吉利汽车、领克汽车、宝腾汽车、路特斯汽车；沃尔沃汽车集团，旗下包括沃尔沃汽车和POLESTAR；吉利商用车集团，旗下包括伦敦电动汽车、远程商用车等；以及吉利集团（新业务）和铭泰集团。去年吉利控股经营业绩情况，去年销量182万辆，营业收入2782.6亿，连续7年入围财富500强，排名267位。

二、人力资源情况。

实际上我们的人力资源工作也经历了几个阶段，09年之前是比较粗放的，没有人力资源管理体系，各子公司各自为战，根据自己的需要找人。2009-2013年，集团层面逐渐建立起人力资源管理体系，搭建招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等人力资源体系，通过人力资源信息化建设推动体系落地。2014年开始，我们提出了精品车战略，三支柱架构深化服务业务，通过建立共享中心以及专家中心全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。展望未来，我们要发展到以文化与人才来驱动业务成长。配合未来的5年规划，从200万辆向400、500万辆的销量进发，人员就可能要达到近20万的规模，那么还需要更进一步去探索。

这是我们支撑业务发展的人力资源N支柱模式。我们有专家委员会、企业大学、共享服务交付中心，BP就是业务伙伴关系，是我们未来发展的重要支撑，我们会进行进一步深化变成“BP+”，BP的工作职责将不断发生变化。

接下来我讲一下HRBP的业务转化。最开始是最基础的招人，也就是HR事务，慢慢要向做团队融合等方向转化，也就是跟业务要跟得非常紧，他要了解我的业务发展趋势如何，我的业务升级方向是什么？我的业务复杂程度在哪里？需要什么样的复合型人才？如何做前瞻性的规划？它更多是和业务进一步融合在一起。未来，我认为HRBP更多是做企业文化的推进，聚焦人才发展，做人才的规划，人才梯队的建设，做战略型人才的招募和储备工作，这是我认为HRBP发展的下一个方向。因为我每天和他们在一起，我认为HRBP是非常有效的，而且我多次呼吁集团其他的业务部门要向人力资源部门学习。

这是我们的人力资源人事共享中心。现在我们在主要业务的地方建立了人力资源共享中心，充分利用信息化互联网技术，实现员工自助服务，建立高效统一的共享服务平台，形成有市场竞争力的高效运营团队，是员工人事薪酬服务的运营管理和实施部门。目前共设了23个共享服务站，33个服务网点，覆盖吉利汽车集团、商用车、新业务等7万余人。我们工作的主旨是做有温度的人力共享服务团队，以客户为出发点，设立了贯穿员工在企业生命周期的入职、在职、离职的服务产品，比如说“吉时语”、“吉时办”、“吉淘淘”，还有统一的大数据和IT管理平台，提供多数据分析，推动人力资源管理的预警和决策。

招聘共享中心是根据人力资源的业务需求，把招聘市场化的一个机制。你可以理解为一个内部猎头机构。招聘中心2018年因为有这样一个招聘中心，所以对外面猎头的依赖程度低一些。2018年上半年在成本上节省了4000万，也就是如果说我们完成业务外包，要多花掉4000万。招聘共享中心大大提高了各个业务人才供给的服务效率，也建立了大量的人才共享数据库。我们在全国跟570多个职业院校、大专院校建立合作关系，让他们提前培养和储备人才。有很多学校我们都建立了招聘直供，每次学生毕业之前我们都到学校进行招聘。

说到企业大学，我们有“左右手”。“左手”是企业大学为各个级别的人才提供定制化培训和服务。“右手”是吉利的梦想公园，当中包括我们的办公大楼、培训机构、体验中心，包括我们的高端酒店、公寓式服务。我们现在正在规划，大概从明年开始建设，到2025年分两期完成，完成之后，这个地方可以同时接纳培训及学术交流超过11万人，而且整个是一条龙的服务。我觉得以后像今天这样的会议，就都可以在我们的梦想公园去做，完全是没有问题的。

企业大学的使命主要有几个方面，一个是人才培养，二是文化传播，三是智慧碰撞。以后学习、工作、交流都是在一个地方完成的，不仅是机械式的培训，更多是和人去做头脑碰撞时提升自己的专业能力，而且一定是一个国际化的交流平台。这个地方一定能够把中西方所有员工、专家都集中在一起。

除了吉利学堂之外，我们还做了很多比较专业的培训院校，我们成立了10个区域分校/专业学院，比如说动力总成、IT、HR，甚至安保都成立专业学院，未来我们还会成立营销学院。运作模式将突破专业人才培养边界，由业务负责人挂帅，比如说未来还会有公关学院，我就是公关学院的院长。企业大学提供人才培养解决方案，业务下沉，资源整合，在支持业务发展、人员能力提升方面发挥学院优势。2017年，吉利企业大学，包括各个分院共举办了超过2.5万场培训，培训达到49万人次。

这是基于全球领导力对不同层级的管理人才量身定制的培训项目，我们分为高层、中层、基层培养，我们设立了高潜期的“海豚计划”，新晋期的“转身计划”以及在岗期的“领航计划”。整个吉利的中高层都是在董事长的带领下积极参与，积极贡献。我们的领航项目已经开展了4年，有十五六次的培训。

吉利企业文化也是在不断更新升级的，通过慢慢的积淀我们形成了四个文化支柱：一是奋斗者文化，就是要奖勤罚懒，但是如何有效甄别奋斗者呢？我们有一套自己的机制；二是对标文化，就是要和行业甚至行业之外的最好组织动态对标，不断激励自我。我们认为高压力，高绩效，在这个基础上才有高回报；三是问题文化，吉利是对事不对人，相对而言，吉利的文化和运营机制是比较简单的，推崇的是一种简单文化；四是合规文化，昨天李董事长也提到了德才兼备，德是第一位的，要依法合规，这也是公司重要的文化之一。

我们有一个“2521”原则来甄别奋斗者。绩效前20%的员工，我们认为是高绩效的奋斗者，我们要给予高奖励，他是带头人。对胜任的50%给予常规激励，对一般的20%不激励，对不积极、业绩差、不胜任的10%，也就是我们所说的“僵尸粉”给予负激励。当然针对他们我们有一个培训再激活的机制，我们称之为“追赶”计划。我们的星级奋斗者激励机制，通过持续的奋斗和优秀业绩输出，在一个自然年度内，员工可从一星奋斗者一直晋升至四星奋斗者，直至年度获得五星奋斗者。奋斗者绩效工资最高可以拿到普通员工的3倍。除此之外，我们还给星级奋斗者予以荣誉、福利及其他激励政策。奋斗者追赶计划，如果说你是末位10%，我们要为你设置专门培训项目，希望你从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶，这个人如果说经过培训可以胜任，就回到公司内部，或回到本岗或其他岗位了，如果说还不能胜任，就要进行淘汰。

快乐经营体。我们有很多的经营体，包括研发、采购、制造、HR也有。我所在的部门现在是营销经营体，营销经营体又分为区域、产品、备件等都有经营体。我们以快乐经营体为机制，以市占率论英雄，以用户满意度为导向。培育市场标杆，攻坚重点市场，达成销售目标，共享经营成果。首先是共生共赢，团结一致。二是超贡献重奖励，有保底目标、确保目标和挑战目标，你能挑战到什么程度就给你什么样的回报，这就为经营体注入了力量的源泉，大家的潜力都被充分释放出来。三是能上能下，上不封顶，下不保底。有的人拿得多，有的人什么也拿不到，甚至有的人被负激励。四是挑战者计划，如果这个目标定下来，说你无法完成，公司内部其他人可以完成，这个人就是挑战者，他就会跳出来揭榜，我来承担这个目标，我来承担这个责任。

刚刚讲到招聘经营体，人事服务也有经营体，包括也有征信服务经营体，每个员工入职之前都会进行尽职调研，防范用人风险。这个不是通过第三方公司做，而是内部来做的，还有技能人才经营体，包括未来的企业大学经营体，我们整个提供的是一个社会化、市场化的服务。内部的员工包括我们的合作伙伴的员工，像4S店的员工、零部件供应商都可以到这里来培训，你认可这个东西来交钱，然后我们输出产品。

除了高压力、高激励外，大家说在吉利工作是不是都是压力？其实我们实践尊重人、成就人、幸福人的人力资源管理理念，关爱也是非常重要的。从去年开始，公司为员工拿出几个亿来购买保险，保险覆盖范围非常广，除了自己之外，还包括配偶、父母、子女都在这个范围之内。我们的保险服务还会不断深化下去。

以上是吉利的一些做法和心得，主要是以业务为导向、以奋斗者为本，在设定清晰目标基础上利用市场化手段，实现高业绩、高回报的体制，让人真正在工作当中实现成长，让每个人把价值充分发挥出来，谢谢大家。

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