巅峰对话：中国汽车的再国际化

5月12日，在“梦想与焦虑”为主题的第十届中国汽车蓝皮书论坛进入了第二天，由本瓴才富CEO翟斌主持，广州汽车集团乘用车有限公司常务副总经理詹松光、奇瑞汽车股份副总经理何晓庆、江淮汽车副总经济师、国际公司副总经理张鹏先生、吉利汽车集团副总裁杨学良、上汽大通财务总监及海外业务负责人姚力挽先生等嘉宾一起，针对今年以来中国汽车出口同比保持较快增长，中国汽车“走出去”的步伐日益加快的形势，以“中国汽车的再国际化”为主题进行了讨论。

翟斌：我觉得我们这组嘉宾是更认真的一组嘉宾，我们今天早上8点钟就开始早餐工作会议了，对这个话题做了很多准备。贾老师给我们这个话题非常有意思，叫“再国际化”，而且刚才我们的主持人虹韵，贾老师请虹韵来做主持人就是国际化的代表，是国际化一个小小的指标。我想先请各位简单地讲讲你们自己的理解是什么，为什么贾博士给我们这个论坛起了叫再国际化，再国际化是什么意思？

张鹏：我觉得再国际化，江淮汽车做国际化有20年的历史了，应该说前期国际化还是通过产品进行国际化。随着后期的发展，我觉得通过性价比产品国际化已经不多了，更多的是人才的国际化、制造的国际化以及我们资本的国际化，我觉得这一点很重要。

第二点，确实现在全球有一些逆国际化的思考，包括也有一些贸易保护主义的抬头，我觉得在现在的国际化基础上，怎样更好地做到深度的本土化，也是非常重要的。就是说国际化的内涵正在扩大，另外国际化如何跟本土化深度的融合，这是我对再国际化的一些思考。

翟斌：何总，奇瑞，我记得我2002年、2003年的时候，在肯尼亚、埃及都看到了奇瑞的车，当时给我印象特别深刻。奇瑞这几年一直在做各种方面的尝试，不管你们产品、合资产品、你们自创产品，在国际化道路上做了很多尝试，能不能给我们讲讲您对贾博士再国际化的理解是什么。

何晓庆：我自己对再国际化是非常赞成的，奇瑞从2001年开始，第一年我们卖了10辆车，去年我们卖了10万辆车，在全球保有量135万辆，所以说我们也在思考什么叫“再”。

我们把自己分成三个阶段，第一个阶段把车卖出去，第二阶段是做市场、做品牌，我觉得这是再的根本不同，第三个，全球化经营，刚刚提到了资本、人才，再国际化里面已经在为三个阶段打基础，包括资金、资本、人才国际化。

翟斌：姚总，上汽算是咱们一线的老大哥、老二哥地位，实际你们从产品的国际化、团队的国际化应该是走的挺远的，但是作为大通这个品牌，我觉得国际化应该是刚刚开始，如果请您在讲台上来讲再国际化，你觉得“再”应该在哪里？

姚力挽：首先“国际化”这个单词在新“四化”当中本身就是重要的组成部分，我们上汽的战略就是以全球布局、产品投放全球、国际经营打造具有国际竞争力和品牌影响力的全球公司为己任。

我们上汽大通这个产品，从公司一成立时候就天生具有这样一个国际品牌的基因，我们在公司成立过程当中就是以国际和国内两条线全线出击的。

第二方面，我们在国际化开始的时候其实就是以全球经营，而不只是简单地把车卖出去，我们提供的是一个产品、科技、售后服务，包括我们后续的产品研发、物流、制造，整个体系都面向于我们海外的客户。同时我们通过一些差异化的竞争优势，来解决我们在国际上这些业务。所以说我们觉得国际化这个课题，其实对上汽来说，是一个新课题，但是我觉得一直是贯穿整个战略当中的一个部分。

翟斌：从前面几位嘉宾讲的国际化道路，产品、品牌的国际化，应该说吉利的国际化走了一条稍微不同的国际化，你们一开始就是以资本的力量，包括现在跟奔驰的战略合作，你们这条路走的跟别人的国际化和再国际化会有什么区别吗？

杨学良：我理解再国际化有几点，第一，思维可能要发生一些变化，考虑问题的视角，因为原来中国的本土企业都是立足于中国市场的，但是现在实际上全球市场已经非常一体化了，尤其是汽车是一个产业链非常长的一个产业，需要在全球去布局。

当然布局的根本目的还是要把中国的汽车产品和技术做到跟国际同行走在同样一个水平，甚至在有些程度上是领先的，这样的话我们就不是仅仅对其他国际企业只是在价值上互补，做人家一个中低端的价值链的互补，我们也可以从价值链的中低端向价值链的中高端去发展，所以我们是做了这么多国际的布局，尤其通过资本并购的方式，当然实际本质上还是为了为我所用。

过去的十几年，中国的自主品牌多多少少都在往海外卖，大家都基本上有一个规律就是，还是处在价值链的中低端，卖到一些发展中国家市场。

随着发展中国家政治、经济形势的变化，包括汇率的变化，过去这十来年还挺波动的，就是从金融危机之后，大概前五年是快速发展阶段，但是从最近这五年可能又进入一个相对低谷。

我们判断，现在随着中国市场我们产品技术水平的提升，尤其是我们在设计这个产品之初就要把它打造成一个具有全球技术标准和品质的产品，应该说中国自主品牌在海外市场的发展迎来了一个新的起点，我这样理解叫再国际化，会进入到新的发展阶段，我不是做低质低价，我是做高质量、高价值的输出。

同时，在资源布局上要充分的全球化，比如说我们跟沃尔沃联合开发的CMA架构，我们开发领克，我们2月底在欧洲就宣布，在沃尔沃比利时的工厂生产领克的车，是同平台的，所以有很多东西可以共享，这样可以把它卖到欧洲的主要国家市场，这样中国的汽车品牌已经可以进入到欧美的发达国家市场，成为一个价值的代名词。

我作为李书福董事长的代言人，前两天跟他交流，他说大家误解了他，他是坚定的市场派、改革派、创新派，他就是出身草根的创业者，对创业者充满了尊敬，内心是支持他们的，他的发言是说要拥抱互联网思维，但是不要用互联网概念，他指的那些少数的的用互联网思维叫没有真正创造价值的企业或个人，不是指的所有的人，所以我们不是与所有新势力为敌。

翟斌：詹总，咱们传祺这个品牌这几年算是异军突起的新品牌，在市场的反响、品牌、销量方面，都是非常好的中国自主创新品牌，你们国内卖得不错，为什么有国际化的意愿或者愿望？

詹松光：大家好！我得先自我介绍一下，我之前一直在广汽本田工作的，一年多前才来到广汽传祺，最近才开始接触国际化业务方面的工作，对广汽集团国际化理解可能不一定很准确，今天代表我个人观点吧。

广汽集团在创立自主品牌的时候，就已经考虑要将自主品牌国际化。之前进行国际化的一些探索、一些摸索，国际化这个词我也是这次才听说的，广汽集团可能也是意识到这一点。

“十三五”规划的时候，就已经把国际化作为广汽集团“十三五”发展的重要战略，以前可能只是起步阶段，现在再提国际化目标是要进入欧美发达国家，进入成熟的发达国家市场，在国际市场上进行竞争。

之前广汽传祺已经在中东、东南亚等几个板块进行布局，已经初步建立了全球销售合服务的体系，现在是重点要推进北美的事业，我们计划是要先进入北美市场，然后再进入欧洲市场，所以我们所谓的再国际化，我理解我们重点是要进入欧美发达国家市场。

翟斌：国际化和全球化这个词汇，不管从政策层面、中央层面、企业层面，大家喊了近20年了。2012年的时候，从我的前东家到了全球最大的猎头公司之一，他们希望我到纽约主要的任务，就是建立一个所谓在猎头业的全球首家海外中国中心，就是想支持我们有全球化野心的企业。

但2012年、2013年、2014年，我在美国的感觉，是远远地听到了，好像感觉到太平洋彼岸的海啸就要过来，但是总感觉要过来、要过来，从大洋彼岸看这个事情，我觉得感受还是不太一样的。

再国际化，这次咱们面临的机会在哪里？当然有政策层面的，今天谈到了几点，我想各位能不能先讲讲，从你们企业的角度或者战略的角度，这次国际化机遇在哪里？

姚力挽：上汽大通目前在全球已经覆盖接近44个国家和地区，这样一个销售网络，去年我们销售1万辆多一点，但是我们主要的销量来源于发达国家市场和资本化的市场，最核心的市场是在澳新、欧洲市场和南美的智利。

在南美的时候，上汽大通做市场分析的时候就发现，我们要用一种差异化的竞争模式进入这些市场，来给客户提供价值。

因此，我们的产品进入到这些市场，首先就是了解这些国家的法规和技术门槛。这些要求非常高。在上汽大通以及上汽集团整个的技术研发体系的支撑下，第一步我们就这些方面进行布局。

其次，我们在开发发达国家市场的过程中，走的是全球经营的模式。产品出去了，在发达国家市场其实你是和国际一流品牌做竞争。这些竞争形势下，首先是产品力，其次要得到消费者的认可。

其实国外消费者跟国内是一模一样的，他们没有其他的差异，都是对产品首先是要认可，其次要提供非常有效的服务，有完善的售后网络。我们后续的研发，要快速响应当地市场的改进，满足一些客户的需求。整个体系方面都在这个方向上进行支撑。

同时还有一块，我们在新技术、新业务上向发达国家市场上推进时，比如欧洲市场，我们发现整个市场的新能源业务越来越作为他们整个国家的战略，所以大通在纯电动包括然小电池这些行业进行布局。

我们在去年就已经把纯电动产品成功导入到了德国，德国的一些老牌的物流企业，已经开始使用我们的产品。从我们进入到运营，在客户使用过程当中，其实也是经过了大量的选择，甚至其中一个德国客户把我们的一辆电动车使用之前全面地拆解了一遍。

他把每个部件、每个功能都作为一种非常挑剔的眼光来看，但是他最终得出的结论说，这辆车虽然不是很性感，但是它比较可靠。

所以说从这一点来看，其实我们对国际市场上的机会首先还是体现在自身的技术和科技，包括体系，所以在得到非常好的机会进入欧洲市场以后，后续我们还会把国内上汽大通全领域定制化的模式推广到欧洲，并会推进到全球。

我们今年会在澳新市场推行这种C2B的销售方式，让客户体验这种中国前沿性的科技和全创新型的业务，我想这才是国际化战略当中差异化的部分。

翟斌：所以对您来说首先是产品的差异，包括技术和应用层面的一些革新也是有机会的。

杨学良：我觉得有几点：

第一，是刚才徐主任讲了，中国市场很大，发展非常迅猛，在技术领域的变革也非常快，好就好在我们生在这样一个市场，我们是主场，这个主场就是全世界的主场。

我们在未来产品的开发方面，中国的标准就是全球的标准，中国最优秀的产品一定是在全球最优秀的产品，这点我们是有信心的。

在传统汽车的质量领域，我们已经跟沃尔沃协同NPDS（新电源动力系统）的开发体系流程，我们已经用了沃尔沃已经有90年历史积淀的成熟的开发体系，所有创新的东西，基于互联网思维的东西，基于新能源的东西，是由我们来主导的，是由中国企业来主导的，这点我们是有信心的。

所以我们接下来推向中国的市场，就一定能够在全球市场上占住脚，比如现在我们入股宝腾之后就开始把吉利的产品和技术输入到宝腾。

第二，我们可以在商业模式上做创新，过去其他企业的国际化进程花的时间是比较长的，欧洲企业进入美国花了几十年，日本企业进欧美可能花了三四十年，韩国企业进入欧美花了二十多年，我们可能需要的时间更短，因为我们可以基于互联网技术的发展。

比如领克到欧洲去，首先，我们全部是新能源汽车，其次，我们不用传统的4S店模式，在现场销售，只需要在城市卖品牌体验店，所有的售后服务就依托沃尔沃的网络驱做，可以大幅度加快我们进入欧美市场的速度。

第三，对年轻消费者的理解和把握，大家刚才也讲了，85后的消费者可能未来10年左右会占到中国消费者的50%以上，中国有两千多万85后，非常有利于我们对年轻消费者需求的把握，我相信这一点我们是比国际企业要更加接地气的、更加务实的。

同时我们中国人是更勤劳的。欧洲某一个汽车企业的员工罢工，要求周工作小时从35小时降到27小时，因为要照顾家人、要照顾老人、照顾孩子。

跟新造车势力讲一下，我们作为老造车势力也是很勤奋的，也是很拼的，也是夜以继日工作的，我们把外国人喝咖啡的时间都用在工作上了，我们比他们多工作了我相信我们就会有多收获。

还有一点，在我们国家新的历史征程上，国家的引导，包括我们中国制造2025、供给侧结构改革，由中低价值链向中高价值链去发展，加上“一带一路”。

我相信有国家政府的引导，我们在走向海外的过程中能够有更多的资源和政策的扶持，能够得到更多其他国家的认可，对中国品牌的认可度，“中国制造”已经不是低质低价的代名词，是一个品质的代名词，我相信这个对我们未来国际化会带来很大的帮助。

翟斌：张总，对江淮来说，除了产品、资本的力量之外，咱们在乘用车、商用车方面都做了很多年的尝试，这几年您看到新的机会在哪里？

张鹏：我觉得首先是国际化的机遇是在中国产业竞争力在不断的增强，有庞大的中国市场和高度开放带来的充分竞争，也促进了中国自主品牌的进步，我觉得产业的竞争力在增强。

其次，中国自主品牌的产品线在某些细分市场上还是有非常强的国际竞争力，对于商用车、对于乘用车小型SUV、对我们经济型MPV的品类以及我们新能源的这样一些乘用车和商用车，我节的这个在全球以后的发展都有这样一个点。

从我们江淮汽车来说，大家都认为中国出口的前十来年，出口的都一定是低质低价的产品，我认为其实不是这样的。我们在不断的进步，例如去年我们江淮出了6500辆，今年前两个月8000辆，其中2500辆是商用车，有近6000台是乘用车。我们市场结构也在不断优化，乘用车进入北美市场，像墨西哥，新能源卡车等商用车进入美国，在欧洲，我们在意大利销售乘用车，在土耳其销售一些商用车的产品。

产品的竞争力也在不断的增强，我们判断在国际市场有没有竞争力，一个是你是否进入到核心市场，市场战略是否在不断上升，另外，你产品的溢价能力是不是在不断上升。

十几年前我们产品的价格是欧美品牌的70%、60%左右，我们的竞争是通过性价比，但是现在我们市场占领不断在提高，溢价能力不断提高。像我们在墨西哥，商用车和乘用车的价格是欧美品牌的90%，说明在溢价能力不断提高的时候，依然有比较好的不断成长的战略，就说明你的品牌是在不断进步的，也是非常重要的。

第三，你是否具备国际化运营的能力。例如我们现在在海外有19家加工厂，资本投入的比较少，但是我们以技术许可为前提，就是国外的工厂是为我们所用。

现在我们的19家加工厂，其中有3家加工厂是在北美，在美国的一家是做新能源的商用车，在墨西哥的一家做商用车、一家做乘用车，另外在南美还有4家工厂，其余的10家工厂都是分布在“一带一路”。

另外跟传统的日韩品牌相比，我觉得“一带一路”的倡议为我们带来了很多的机会，这点是传统的欧美日韩品牌所不能提供的，现在像中国的商用车，我们能够提供的排放标准从欧I一直到欧VI，这是世界上其他国家没有哪一个汽车品牌能够做得到，这也是中国车厂所带来的国际化机会。

翟斌：何总，从奇瑞的角度来讲看到的国际化，因为既有高端的合资品牌，也有自创的品牌，这个国际化机会。对奇瑞来讲意味着什么？

何晓庆：奇瑞在国际市场目前小有规模，我们在思考下一步怎么做，其实各位大家都能很简单地看到，汽车市场最大的是中国以外，第二大就是北美，第三大是欧洲，偏偏我们没有在这两个市场上有所作为，是没看见？不是。但是今天我们是不是具备能力了？从技术上、产品上，应该说我们具备了相当的能力，绝大部分车厂都具备了进入这些市场的能力，或者是具备了基础，只要稍微做一些有针对性的市场研发就能做到。

比如我们在欧洲已经有十多年了，我们仍然不认为我们进入欧洲了，在欧洲我们每年卖千百辆台车子，欧洲市场很大，我们只是在那里进行尝试，不能说真正进入了。

比如说我们在伊朗，我们市占率6%左右，在当地汽车企业里排前三，可以说我们进入了这个市场。

比如说我们在巴西，我们曾经卖到了一年3万辆，这几年经济不好。我是觉得这个市场是足够大的，但是为什么最大的两个市场我们没有去做，中国企业包括奇瑞没有去做，我觉得很多做法可以回答这个问题。

在座的企业家没有一个人不看到中兴、丰田和现代都在那里遭受过“开放”，是不是带有引号不好说，我们这样一个企业还没有足够强大的时候，进入那个市场可能给我们带来什么样的风险。

我想跟大家讲一句，奇瑞现在在发展中国家里走得比较平稳了，我们会把俄罗斯、巴西、伊朗列为未来三个重点发展的市场，但是我们还有两个市场要进入，因为蛋糕太大，但是怎么进？

迎合今天贾老师提出的再国际化，我们会从产品再研发、服务再创造、网络再打造去做，这样避免刚才发生的风险发生在我们身上。

翟斌：我觉得这是一个特别好的话题，咱们下一轮讨论的时候再深入一下。詹总，传祺一开始就瞄准了高端的市场——北美，您的自信或者传祺的自信来自于哪里？

詹松光：刚才你也问了，传祺在国内其实已经发展的不错了，为什么现在还要再国际化呢？确实是这样，传祺起步比较晚，但是我们发展速度很快，我们2011年才开始销售，2011年卖了1.7万台车，到去年我们就已经产销超过50万辆，过去几年复合平均增长率达到75%，而且我们盈利能力，应该说在自主品牌里也是最强的。

但是正像刚才徐主任讲的，中国市场其实是一个非常开放的市场，全世界所有品牌都在中国竞争，但加入世贸组织之后，我国现在还有一些保护的政策，自主品牌在国内可能发展得还比较顺利。

其实我们早预计到，国家迟早会放开汽车合资企业股比的限制，而且进口关税肯定也会降低。在这种背景下，你说以前发展得很好，以后会不会继续发展得这么好呢？其实很难说的。

只有真正进入国际市场，跟国际一流品牌同台竞争，你具备这样的实力，作为自主品牌以后才能有更加长远的发展。

广汽传祺经过这么多年的积累，各方面的实例已经有一个长足的进步，我们的产品研发能力，大家也可以看到，现在推出各款产品几乎款款都是爆款的明星产品，很受客户的欢迎。

我们制造能力、品质保证能力，包括营销能力，综合体系方面的能力，经过这么多年的积累，已经具备了一定的水平，我们觉得现在可以在国际上跟国际一流品牌去同台竞争了。

事实上，今年已经是我们全系的车型第四次在北美车展亮相，也受到了全球媒体的普遍赞誉。今年我们还参加了全美经销商大会，在大会上我们和100多家美国和加拿大的一些供应商进行面对面的交流。很多非常有实力的经销商也非常看中我们的产品，表示了要跟我们合作的愿望，证明我们的产品在国际上也已经有一定的影响力，非常受国际市场的欢迎。

所以在这个背景下，再进入国际市场对我们来说是非常好的机会，而且为此我们已经做好了非常充分的准备。其实在两年前，我们大概准备要花3年的时间，会研发专门针对美国市场的专有车型，符合美国严格的法规和消费者的需求。

我们也建立了海外事业平台，今年会成立国际分公司，同时会在香港设立国际公司，统筹跟负责我们海外的业务，同时在北美也会计划设立销售公司。

研发这块，大家可能从新闻也会看到，我们在美国硅谷成立了研发中心，在洛杉矶也成立了前瞻性研发中心，我们还计划在底特律成立研发中心，包括海外人才的招聘，可以说我们在方方面面都已经做好了充分的准备，我们觉得现在进入是非常好的机会。

翟斌：刚刚五位嘉宾讲话当中，我能感觉到自信，咱们上纲上线一点，习主席提到的四个自信：道路自信、理论自信、文化自信和制度自信。

如果把五位讲的总结一下，我能感觉到汽车业的几个自信，十几年前我觉得中国有几个自主品牌被羞辱的历史。而今天咱们各位谈的，第一点，产品的自信，大家越来越自信。

第二点，移动互联网的创新，不管是共享、智能，包括刚才台下几位新造车势力，给我们带来了商业模式方面的自信。以吉利为代表的、奇瑞为代表的、上汽大规模资本运作的资本自信也是越来越强烈，咱们手里是有钱的，逐渐的可能越来越多的企业会有自己品牌的自信，甚至是人才的自信。

刚才徐主任谈到了越来越多的年轻人对咱们中国自主品牌的感觉和感受，跟我们老一代人是不一样的，因为他们越来越多的是希望有酷的东西，包括小米、华为之所以直线上升，我相信也越来越多地辐射在咱们的汽车产业里。

最后一点是人才的自信，我相信在座的各位老总的下属里都有外国国籍的、甚至纯老外的专家或管理者。我举个蔚来汽车的例子，蔚来汽车7千多人，全世界有8个不同的基地，我所知有40多个国籍的高管和技术人员在这个公司工作。

吉利找到我们、奇瑞找到我们，都希望找到全世界对标的最优秀的人才，所以我觉得人才自信也开始有了起步。

有了自信心之后刚刚也提到了几个风险，不管是政策的、法规的、自己本身的自信心和实力之间的差距，也都会有风险，我想请各位能不能谈一谈，中国企业再国际化的过程当中，风险点会来自于哪里，能不能跟大家分享一下？

何晓庆：前面无意中谈到了风险，让我们联想到最近发生在美国对中国做的一些事，其实汽车一样，但是我想讲的是，我们现在经营的各个地区里头，其实天天都存在各种各样的风险。

在发展中国家，比如说最近一个月，我已经有三次要求自己48小时之内跟国际团队说，可以打断我的任何事情，无论是不是在睡梦中，都要把我喊起来。

再比如俄罗斯受到制裁，我们有大量的销售、资金、库存、生产，一个不谨慎可能就是上亿元的损失。

同一个时期的伊朗货币汇率，从年初3万2到3万8再到3万2，这个会带来什么，销售、市场、经济客户，这个节点上大量的东西在48小时之内会发生什么事情。

前两天美国撕毁核协议，恢复对伊朗的制裁，伊朗的态度、美国的态度、欧洲的态度，中国的态度，都对我们有影响。我们在伊朗今年有7万辆的产销量，一辆车少算1万美元的话，多少钱，所以这种危机天天都存在。

刚刚只是讲由于政治、经济带来的。我记得我在2014年年底接受的严峻考验，那时我入职不到几天，卢布贬值70%，俄罗斯人全傻了。我刚到俄罗斯，我以为我手机坏掉了，信号显示汇率不对，我想怎么这样的情况呢？

第二天到银行谈融资其他的事，没人理我，他们在解决他们国家自己的银行中间出现的问题，货币大幅贬值就在一夜之间。所以这些都给我们带来很多很多的风险，但是我们如何应对这些风险，应对巨大的挑战呢？

杨学良：我认为中国的制造业在成本控制能力方面还是有优势的，去年、前年我们推向市场有一款车叫博越，这个车韩国的企业现代专门把传祺和我们的博越带到他们的高管面前，看这样的车，他们觉得不可思议，用这么低的价格能造出品质这么好的车？未来的5—10年还是我们的优势。

另外，制造企业的优势，因为我们是后发者有后发的优势，中国整体工厂的建设，工厂的工艺、工装设备、自动化水平，包括工人的素质方面，可以说是走在全球领先地位的，包括跟高端和豪华车去比。

因为自从进入危机之后，欧美的传统汽车企业在一些成熟市场都在大量削减产能，而生产这些自动化设备的公司，都以相对比较合理的价格把最先进的设备拿给中国，包括现在全球最大的零部件企业，都愿意把他们最顶尖的技术配套给自主品牌，因为这个市场上我们是份额不断扩大的，如果他们想抓住这个增量市场就要跟我们合作。

风险我也讲两点：

第一是合规的风险。中国企业在迅速国际化的过程当中，一定要按照各个国家的法律规定去做事情或者开展业务。

大家可以看到，中国现在进入全球化，无论是投资的输出或者是并购、或者是到海外建厂，受到了很多质疑，里面很多人认为是不理性、不科学，不是从长期创造价值的角度去做的投资。

很多人认为，整个中国在海外投资有一点认知上的偏差，可能会觉得中国有钱了就是人傻钱多速来，但是做的不一定是合规矩的，所以这一点中国企业在全球化过程当中，一定要把合规这件事情放到非常高的角度来看。

第二个，管理和文化融合的问题。上个月底我们公司全体高管在开会时做了一个培训，讲文化融合，怎么创造包容性的文化，尤其针对在海外做很多国际化业务的时候，怎么样做包容性的、全球性的企业文化。

在还不能输出成熟的管理理念和文化的时候，我们那些做法是被海外的同事不能完全接受的。比如说中国可以基于KPI的文化去做奖惩，虽然我们在全球也有很多研发中心，但是我们调研的时候发现，这些海外机构在文化认同上出了问题。

当然我们中国人就说你做不好就自愿受罚，或者你做好了我给你奖励，但是在成熟的发达欧美国家，他可能认为做得好、做不好主要还是靠他的自觉性，而不是以奖惩作为工作评价的标准。

所以在国内出现了奋斗者文化，鼓励竞争，鼓励多做多得、少做少得的文化，跟西方相对比较成熟的以人为本的这种管理文化上是稍微冲突的。

当然我们也意识到，这是一个非常需要长期克服的东西，我们要探讨，要确定什么样的适应创新型企业的文化，要用什么样的管理手段、什么样的奖惩机制，让中国企业的这种管理和文化真能成为一个全球型的。

大家谈到美国有美国企业的文化、欧洲有欧洲的企业文化、日韩也有日韩的企业文化，中国人到全世界是什么样的管理风格和文化，这个对我们是很大的挑战，我们也要逐步的去探讨。

姚力挽：刚才杨总说了几点，我再补充几点。我觉得在海外经营上其实我们也是具备一定的风险的。

首先基于刚才杨总说的，一个是文化层面的，还有是当地的游戏规则，你经营这些汽车，每个地方发达市场都有本地的一些法规、法律，甚至一些行业协会所对应的一些规则，对这些规则的了解和深刻理解，可以对产品在当地跟客户、跟消费者能够进一步的沟通、交流，能够起到非常好的作用。

我觉得国际经营，“经营”两个字说说是比较简单的，其实面是非常广的。

张鹏：我觉得国际化的风险在于还是要求，第一个，我们做海外业务一定要有效益，我们做海外业务效益还是不错的。还有一个，一定是要稳健经营，不能出现大的风险，包括合规经营，这个非常重要。

未来我们3—5年还是以发展中国家的一些战略市场为重点，也就是说百万量级以上的市场，其实这里面又可以基本上做个分类，例如巴西，它是一个相对开放的市场，我们在巴西的销量超过10万辆，第一年我们就超过3万辆，而且我们是5年不限里程的质保。

今年做到第7年了，为什么现在累计才到10万辆，建一个工厂相对比较容易，花钱就OK了，但是让这个工厂有效益的运营相对困难，所以我们很多投资的周期是否跟他国家的产业周期和经济周期相匹配，我认为这点是非常重要的。

另外还有一个百万量级的市场，俄罗斯。俄罗斯其实是相对不算完全开放的市场，本土的品牌，加上中国的品牌，还受到一些地缘政治的影响，其实我们在俄罗斯跟兄弟厂家相比，我们出的事是比较少的，因为我们一直坚持客户必须把钱交付后才发货，所以这么多年我们讲风险，是指没有重大的质量投诉、没有品牌的风险。另外，我们到现在没有这样的坏账，我认为还是非常重要的。

第三个市场，像伊朗市场也是百万量级的，我认为这是个特殊的市场，基本上只有中国品牌在伊朗市场。因为它被制裁了很多年，美国刚刚开放，又要来制裁，所以这里根本不是一个完全竞争的市场。

在这样一个市场上你虽然获取了最大的销量，但是风险是很大的。其实我们在伊朗销量也过了10万辆，我一直跟同志们说，如果没有伊朗市场，我们是否还有这样丰厚的利润和这么大的规模，我们一定要想到，因为危机就在眼前，这点是非常重要的。

翟斌：大家走的国际化、再国际化路都不一样，不管是欧美市场还是发展中国家市场，各有利弊，发展中国家市场门槛低、市场波动也比较大，发达国家相对对品牌的要求、监管各个方面要求会更高，相对来说更加稳定。

最后一个问题，也接着我们上一节的话题，应该说国际市场、国际业务、国际战略在所有的中国企业里，都是很重要的，但是我想给大家抛出一个问题，国际化是你们最重要的战略之一吗？

国际市场应该算是咱们的第二战场，咱们主战场实际上有很多新兴的造车势力、新兴的商业模式和新兴的品牌，都在尝试。我们做国际化业务的这些老总们会不会有一点腹背受敌的感觉？你们还能够专心下来专注于国际市场和全球化的进程吗？如果是新势力的造车影响，对国际化来讲是好事还是坏事，会不会分散你们的精力？

姚力挽：我觉得国际化业务本身在上汽大通内部我们就是两翼并举，这两翼就是国内和国际，这两条线一起来做的。国际化业务进程对于大通来说可以给我们带来品牌的提升，因为我们是以差异化进入这些发达市场的，以品牌的提升以及技术上的储备可以反哺我们国内的市场。

同时国内一些先进性的技术，也符合“一带一路”或者国家战略，包括我们的产品技术，包括中国制造，可以输出，双向有利。

其次，造车新势力，我觉得大家都是在同台竞技，都有各自的优势，对于汽车发展来说肯定是件好事情。其实大通我们本身也是在往新的业务方向转型，刚才所说的这种C2B的概念性大规模定制化的汽车制造流程和体系，其实就是面向未来的这样一个模式，所以说我觉得新势力的工作方向和大通的方向并没有太大的矛盾。

杨学良：李董事长创立公司的使命就是要让吉利汽车走遍全世界，我们认为汽车行业必须是全球化发展的，而且他当时提出来要一半一半，就是一半卖国内、一半卖国际，因为中国市场发展比较好，所以我们现在大多数还是卖国内市场，但是国际市场还是同等重要的，虽然现在量还比较小，但是我认为从中长期来看的话，十年、二十年来看，国际市场一定会成为一个战略性的市场。

在国内市场的竞争肯定会对去往国际市场是有帮助的，因为你整体的产品品质在提升，整体对新技术的应用在提升，对中国消费者的理解在提升，有利于对其他市场的产品和技术的输出，也帮你积累了一定的资本实力。

中国自主品牌现在的产品和技术越来越受欢迎，在中国的市场占有率是越来越高的，现在是40%多，我们认为理想状况应该达到60%、70%，中国国家的强大、经济的发展一定是要最后让中国汽车品牌在我们这个市场占更高的比例。

同时任何一个大的国家、大的经济体一定会形成有竞争力的全球化汽车品牌，这个汽车品牌全球化就是最后的市场覆盖和销量的比例，可能是三七、四六甚至达到一半一半的比例。

张鹏：第一点，我觉得还是中国庞大的市场规模和高度开放的竞争环境会提升我们在国际全球的竞争力。

第二点，我们在不断的进去欧美市场的同时，可以为未来中国市场的前瞻性的发展做一些探讨和研究，包括有一些实践。

第三点，我们在“一带一路”国家倡议的指引下，也会进一步释放中国的产能，包括延长一些产品的生命周期，以及我们产业发展的周期，这对于化解风险是有很大帮助的，就是说国内、国外是一体化的市场，而且能最大限度的发挥协同的效应。

何晓庆：对奇瑞来说，国际化不存在问题，因为它一直是我们的战略，我们的问题是，如何把这个战略做得更好，其实国家最近刚出的让国内更开放的政策，其实也倒逼我们更加国际化，因为国内市场竞争会越来越激烈，也逼着我们走出去。

我们在国际上怎么做的更好，跟大家分享几点，其实刚才翟老师提到了，第一个，人才，我们在海外现在有3620人的海外员工，就是非中国籍的员工在国际上专门做生产、制造、销售的，我们怎么让他更奇瑞化。

第二个，我怎么让奇瑞在中国工作的员工更国际化，或者他们到了伊朗更伊朗化、到了俄罗斯更俄罗斯化。第三个，我们如何让产品更国际化，我们最近在美国、在伊朗有规模了，我们在巴西，下一步在俄罗斯准备设立我们的产品研发院。

就是说从产品定义开始就知道俄罗斯人的产品跟中国产品如何同步定义、同步开发、同步制造，以后做到同步投入市场，让产品更国际化，还有很多的市场、资本、资金，这个是有相当难度的，其实在这方面需要中国政府把中国的金融带过去，支持中国的发展。

还有，中国“一带一路”这个政策对中国的企业包括中国汽车企业带来一个巨大的机遇，其他国家不会享受到的，所以说怎么在“一带一路”里做好很关键。

“一带一路”印象中有67个国家，我们在48个国家里有业务，有的做得很好、有的刚起步，我们大家怎么在这里做好，这是把国际化战略做好的最重要的一点。

詹松光：对广汽集团来说，国际化作为重点发展的战略这是毫无疑问的，列入“十三五”规划里重要的战略。我们认为，国际化做好了，提高我们品牌的竞争力对国内市场也是很大的促进，国内市场做好了，对国际化也是一个促进，两者是互相促进的，两者并不矛盾。

其实我们是两条腿走路，国内国际我们都会做好。我们广汽乘用车就是把广汽传祺打造成国际化的一个品牌，国际化品牌、全球化企业是我们发展的目标，会朝着这个目标去努力。刚刚讲造车新势力的影响，我个人觉得我们传统企业并不担心造车新势力的冲击，因为像我们又有传统能源的汽车，我们也有新能源的汽车，我们也有“四化”的产品，我们两者都可以推进，一点都不担心传统会遭到造车新势力的冲击。

翟斌：谢谢五位嘉宾，我从五位嘉宾的分享里既听到充分的自信，也有高度的自醒，我特别高兴、特别开心听到国际化、全球化仍然是咱们的核心战略之一，而且跟咱们链内是互补的、是互相促进的作用，再次感谢五位嘉宾！谢谢贾老师给我们这么好的一个主题，谢谢大家！

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