长城董事长魏建军：进军高端 挑战外资

定位就是通过品类打造品牌、打造优势的过程

记者：应该说，无论是做汽车行业，还是做任何工作，都会有很多诱惑，尤其对于自主品牌来讲，能够推出一款C级轿车，我也相信，以长城的文化，这款C级轿车的产品力不会太差，产品力上会秉承长城一贯的品质要求，您最后为什么会抵制住这种诱惑，把项目停掉呢？因为对于任何一个自主品牌老总来讲，能够开发出这么一款车型，如果能够取得市场成功，都是梦寐以求的事情，可能都是企业发展道路上里程碑式的胜利。

魏建军：刚才您问的这个问题实际是很深刻的问题，做企业，按我们现在遵循的“聚焦”，通过品类打造品牌、打造优势的过程，我们最终归纳为“定位”。

记者：定位原理？

魏建军：定位理论吧。实际上，做企业，我们这个理论挑战的是人性，挑战的是贪欲，欲望，这是人性。一旦你控制不住你的欲望，可能你就会涉足另一个领域。所以长城不光是产品做得很窄，我们的产品，SUV、皮卡和轿车基本是一个技术，一个生产方式，一个配套体系，包括我们的研发人员，也是用一种思维，设计、实验、试制，包括终端网络的共用、售后服务的共用、产业链的共享，每个过程的增值都能大大提高它的专业化程度。所以说，刚才您问的这个问题是一个很深刻的问题，当时我们也想过做一个C级车，也会做得质量不错，但光有质量不行，还要考虑我们是否有这个营销力、有售后服务的力量？所以我们要将将一款产品做得更精，像SUV，这次我们推出了大型的H7。

很多媒体问我，魏总，看你们现在财务状况不错、市场表现也可以，企业文化等各种建设看着都不错，你们还有哪些缺点或风险没有？我说有的，（风险就在于）是不是能控制住我们自己的欲望，如果控制得好，虽然看似是很窄的产品，现在我们要这样比喻，你是将更多产品卖到中国，还是将更多产品卖给世界？假如我们看似很窄的产品能卖到世界，这个市场的容量和规模也是难以想象的。如果以运动来比喻，别人是在跳远，我们是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。

记者：把我们定位的核心市场做深做透。

魏建军：对，就是这么一个理论。

记者：应该说长城汽车有过一次很重大的决策，转型拓展轿车领域，一年以前腾翼C30获得成功以后大家能看到，长城的决策是非常正确的，而且开辟了一个新的细分市场，但从今年来看就会有倒吸一口冷气的感觉，如果长城当年没有决定做轿车，如果我们做轿车再晚两年，可能现在的情况、市场处境就会比较危险，我记得在2003、2004年时长城只有哈弗，赛弗还没出来，唯一在10万元上下的就是小切诺基、吉普560。

魏建军：最早的是赛弗，2003年，我们在2005年推出了哈弗。

记者：当时的竞品是2500，基本是这么一款车型，但最近一两年，SUV推出了大量新车型，一两年时间内SUV就从原来的蓝海变成红海了，这个过程中您有没有关注过竞争对手？他们的产品推出后有没有值得长城学习的地方？或者是他们的发力点，比如涉及人机交互的车载信息系统的应用，这可能是当时我们忽略的点。

魏建军：可以这样讲，长城做专的目的并不是不考虑自主品牌的竞争，而是更多考虑与外资的竞争，自主品牌实现的价值是如何将我们的产品销往海外，与他们在海外市场竞争。中国发展汽车的目的不是让自主品牌处在低价位，我们用想象制定政策，“外资在高端，内资在低端”，但外资看着低端也觉得是肥肉，所以长城从来没有过这种幻想，我们的目标一直是瞄准国际上最先进的产品和技术。

自主品牌推出了不少SUV，一个市场的繁荣进步必须有竞争者的参与，每一个市场都是这样，假如推出一款产品，你是独有的，它的生命力很快就没有了，所以必须要有竞争者烘托这个市场，形成一种潮流，形成一种认同。我想，长城作为专业的SUV公司，我们有更多资源投入到SUV这个领域，因为我们“聚焦”，应该说我们会有很强的竞争力。

做企业不能怕竞争，不能怕，而是要考虑用什么方法来解决竞争当中我们如何站在竞争中的优势地位，所以我们希望大家参与，我认为自主品牌之间的是低层面竞争，没有太大意义，自主品牌应该努力，向高端进军，向外资挑战，这是我们自主品牌都应该思考的。