《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》第一章

第1章 汽车行业在OTD上的实践

“汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。

今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。

领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。

在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN（Demand-Driven Supply Network）。类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？

1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题

目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。

1.2.1 按预测生产的做法和问题

根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。

按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“1 3个月”的滚动销售预测和生产计划）。厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库[②]的库存进行比对。一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。如下图所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。

图 4 按销售预测驱动生产的四个阶段

显然，厂家的预测能力在这里起到了至关重要的作用。预测的结果可以反映为大库、分库和经销商的库存是否就是客户需要的车辆。这三部分的库存总量一般控制在40～80天左右。由于产品的种类不断增加和市场的波动幅度不断加大，预测工作的难度越来越大。一不小心很容易积压大量的库存，由此带来的市场促销的压力也变得越来越大。

而从客户的角度，为了购买一辆心仪的汽车，最终经历的常常是一段令人灰心丧气的不愉快的经历。由于经销商从厂家订货的交货周期通常都超出了客户的心理承受极限，为了能够尽快拿到汽车，客户不得已只能做出妥协，选择那些能够快一点到货的型号或配置。令人遗憾的是，面临这种情况的客户是一个非常大的群体。在欧洲，有20%的客户开回家的车并不是他们原本打算购买的那种。而在美国，这个比例高达50%。对于那些坚持等待的客户，经销商会告诉他们至少要等上一、两个月以后。此外，由于汽车生产厂家承诺给经销商的交货期常常会受到一些不确定因素的干扰，经销商不得不在厂家承诺的交货期的基础上再加上一些缓冲天数，确保客户交货时间的可靠性。在欧洲，这种缓冲时间平均为9天，简直可以说得上是雪上加霜。

如下图所示，目前厂家主要依靠渠道里的库存来应对客户在购车时的耐心。当库存足够多时，即便是遇到了最焦急的客户，也足够可以应对。但是如果去掉库存，目前厂家可以做到的交货天数不能满足很多客户在时间上的要求——丢单也就不可避免了。

图 5 厂商主要依赖库存来满足客户交货的时间要求，库存掩盖了很多问题

这种按预测生产模式下的汽车供应链不仅不能满足客户对交货周期的要求，同时还加大了销售渠道的负担。为了提高在销售过程中客户对库存中车型和配置的满意率，只能增加分销和配送渠道中的成品车库存的数量和种类。以美国汽车市场为例，其传统的库存深度是60天，但是从往年的库存情况看，即便达到这个天数也是一个理想的状态。2004年12月的统计数据显示，通用汽车的库存量为127万辆，月产量是39万辆；福特汽车的库存量为85万辆，月产量是24万辆；克莱斯勒汽车的库存量为65万辆，月产量是20万辆。这些数字显示，美国“三大”的库存量基本都相当于3个月的产量。如此庞大的库存无疑加重了财务费用，同时也带来了保险费用，以及损坏和出现质量问题的几率。但是，日本企业在美国市场的库存方面是个例外。在美国汽车市场平均库存深度达到81天时，本田是51天，丰田只有41天。正是因为这些日本企业的贡献，美国2004年底和2003年底的库存平均分别是81天和76天，比美国“三大”中的任意一家都要低。

进一步来讲，无论是汽车生产厂家给经销商设定的销量目标，还是为了推动客户购买指定车型和配置而设定的诱人的折扣或返利，最终的结果都损害了经销商和汽车生产厂家的利润。经销商从事新车销售的利润，理论上应该介于10%到20%之间，但实际情况有可能接近于零。而从汽车生产厂家的角度，在某种程度上是因为追求汽车信贷和售后维修的利润才将汽车的市场和销售放在工作的第一位。以福特汽车在欧洲的情况为例，在一辆汽车的生命周期中，25%的利润来自汽车信贷和保险，29%的利润来自售后，仅仅有1%来自汽车生产，3%来自于销售。大多数汽车厂的这些比例都与福特汽车十分接近。

综上所述，当前按库存生产的系统不仅在交货周期的长度和可靠性上令客户十分失望，也大大提高了厂家的成本。而且，经销商为了从库存中变现出流动资金，必须借助于较大的折扣率，这进一步造成了新车销售的低利润甚至是零利润。如下图所示，按库存销售造成了汽车行业里的一种恶性循环：汽车生产厂家一味地追求生产规模和市场份额，使得按库存和预测的生产方式成为必然。虽然这种做法十分诱人，然而较长的生产提前期和出售库存车辆的压力，迫使经销商倾向于采用折扣方式以应对库存的车型和配置与客户需求之间的差异。反过来，又导致了利润的缩水，要求汽车生产厂家加大生产规模以降低成本，从而加剧了这种恶性循环。在欧洲，一辆库存90天的汽车的销售折扣大约为其售价的4%，而库存270天的汽车的折扣则会达到6.5%（英国）甚至11.1%（法国）。

图 6 按库存和预测组织生产造成的恶性循环[③]

零售阶段的大折扣和返利的做法对于整个供应链系统的危害还不仅仅是这些。按照目前的财务制度对于制造、销售和分销环节的划分方式，汽车生产厂商很难核定销售环节中实际发生的成本。在实际操作中，一辆汽车在制造环节的利润在出厂时已经被确认，但是在该车上发生的最终客户的现金流却可能在一年以后产生，同时还附带了折扣和给各渠道环节的返利。因此当一大批车辆生产出来的时候，我们会发现厂家当季的财务指标得到了改善。但是，几个月以后，当厂家为了将这些车辆从仓库或分流中心售出而不得不做出财务补贴的时候，财务指标的下滑便不可避免地出现了。所以，实际上按库存生产并通过折扣推向市场的做法无法使厂家了解真实的成本。

此外，还有一个更大的问题。随着厂家提供定制汽车所需时间越长，实际要求定制汽车的客户也就越发灰心，使得在此基础上做出的任何销售计划和预测都距离真实的客户越来越远。例如，假设根据销售预测，厂家为经销商准备了大量红色的汽车。但是事实上客户现在喜欢的是蓝色的汽车，可是经销商由于担心较长的提货期会失去客户，因此会以零息贷款、更大的折扣、免费装潢等销售策略来诱导客户购买红色的汽车。由此生成的销售其实并没有反映真实的客户需求。厂家看到的是红色的汽车销路不错，于是会再次将红色的汽车列入生产计划当中，甚至这次数量会更多。这种恶性循环会这样一直循环下去，直到没有足够的销售激励和补贴来推动红色汽车的销售而造成销量下滑时，这种恶性循环才会停止，但那时已经太晚了。

另外，这种依赖于销售激励来带动销售的做法还有一个不太容易被人发现的缺点。当厂家不断以极大的销售激励来推动新车销售时，对应二手车在市场上的价格也必然下跌。这不仅影响了二手车的残值，也损害了品牌的价值，并且对汽车金融公司的业务也带来了极大的打击。由于汽车金融公司在从事汽车租赁业务时，会提前几年确定汽车回购的价格，但是届时会发现，原先的估计和最终的实际价格会有很大的差距，从而给汽车金融公司（背后往往仍然是厂家）带来意想不到的损失。

总之，按预测和库存生产的模式会产生巨大的成本，某些成本在销售环节可以看到，有些只有到若干年以后才能显现。因此，现在的问题就是：既然按库存生产有这么多的问题，为什么不像计算机那样全部采用客户订单组织生产[④]？如果能够做到按订单生产，不仅可以降低代价昂贵的成品库存，减少各种销售激励，而且可以确保厂家卖出的就是客户需要的配置，这背后的利润无疑令所有的汽车人士向往。

1.2.2 一家具有代表性的按预测进行生产的企业

如下图所示是作者在调研了国内某家汽车厂家的业务模式后做出的总结，它在国内具有一定的代表性。

很明显，这种业务模式停留在较为传统的按预测驱动生产的阶段。它分为“库存满足”和“计划推动”两个阶段：“库存满足”环节用来满足经销商的订单（既包括经销商自身承诺的订单，也包括厂家向经销商“强加”的订单），“计划推动”环节则用来补充库存。经销商的订单如果在库存中得不到满足，就会产生补库的要求，进而反映到生产计划中。换句话说，计划部门和制造部门只负责为了维持一个库存水平来组织和进行生产，不了解或无需了解所计划和生产的车辆究竟是为了哪一张经销商订单。经销商的订单信息仅停留在库存比对阶段，从汇总需求开始，到生产计划、生产制造和入库，只有计划信息而没有订单信息。

· 经销商的订单过多地包含了厂家的意志，而非市场上客户的需求；

· 经销商的订单不能直接进入计划和生产，中间经过了多道处理；

· 计划和生产的状态不能实时反馈给销售，两者之间的正式接口只有“库存”；

· 产销之间缺乏有效的双向承诺，经销商的订单信息在计划和生产阶段被“擦除”。

图 7某厂家采用的“库存满足＋计划推动”的业务模式

这种业务模式最直接的反映就是整车库存的大小。如下图所示，厂家总的库存水平在三个月左右，其中经销商的库存约2个月，企业库存约1个月[⑤]。对于厂家的库存如果以1个月为限来划分，对于经销商的库存如果以3个月为限来划分，可以看出十分明显的对应关系（56%和58%、44%和42%均十分接近）。从经销商库存的库龄分布来看，有大量的超过三个月以上的库存（约占44%）。按照推断，说明经销商向厂家的订货中，有近一半的比例没有按照经销商或者最终客户的意愿订货，从而造成了库存的积压。这里面既有经销商的原因，也有厂家的原因。

从厂家库存的库龄分布来看，有大量的当月没有发出的库存（约占42%）。按照一般性推断，说明厂家的生产计划中，有近一半的比例和“市场或客户的意愿”是脱节的，即便厂家采取了一些优惠措施，经销商仍然不愿意订货。

图 8 从成品车的库龄入手分析，可以看出该厂家的产销结合存在的问题[⑥]

如下图所示，这种按照预测和库存进行的生产并非一无是处。最大的好处在于可以保证生产按照设计产能和最优的批量进行生产，从而达到“产量驱动效率”以降低生产成本的目标。此外，现货供应无疑可以做到对经销商订货的快速响应。在一个卖方市场的环境下，厂家提供有限的产品配置种类时，这种方法似乎无懈可击。即便出了一些问题，厂家仍然可以通过在上游压榨供应商，在下游给客户提供折扣的手段，在一加一减中保持自己的利润水平。但是，现在的市场环境已经和过去有了天壤之别。在买方主导市场的今天，产能普遍过剩，产品的配置异常丰富，这时如果还是采取紧盯生产成本的经营战略，而无视给经销商带来的负面影响，放过原本可以优化自身业务的机遇，只会给自己带来更大的灾难。

图 9 按库存进行生产的优缺点分析

1.3 汽车行业订单交付OTD的基本理论

按照制造业的基本常识，缩短交货天数、提高响应速度，对于降低库存、增加销售机会、加快资金周转，无疑有着最为直接的促进作用。近些年来，无论是业界还是学术界，对于该问题开展了许多实践和研究，取得了突飞猛进的进展。由于汽车行业的特殊性[⑦]，因此形成了一套独特的订单交付OTD理论。

1.3.1 移动“库存—时间”曲线

为了解决按预测生产存在的以库存积压为代表的种种问题，人们发现，缩短经销商订货提前期是一个最容易见效的手段。只要订货提前期缩短，从理论上讲无论是经销商还是厂家，他们的库存水平都可以降低。

图 10 “渠道库存水平——满足客户订单的交货时间”曲线

但是，正如前面分析的那样，库存和订货提前期是一对矛盾。库存越多，确实有利于缩短订货提前期。如上图所示，渠道库存水平（包括厂家库存在内）越高，理论上满足客户订单的交货速度也就越快。因此，这里讨论的问题可以被描述为：如何在较低的库存水平下，加快满足客户订单的速度；或者说，将“库存——速度”曲线向右下方移动，实现管理的优化。尽管这种优化工作涉及到库存和交货速度两个方面，但是由于从客户的角度，感受最大的是交货周期的缩短，因此业界一般是用缩短订单交付时间来统称上图所示的战略。

1.3.2 什么是订单交付OTD

在汽车行业里，订货提前期有一个专门的名词与之对应——即“订单—交付”OTD（Order-To-Delivery）。OTD在汽车行业里已经存在了很多年，是一个经常被使用也经常被混淆的概念。从字面上讲，OTD是指从下订单开始一直到拿到车辆之间所必须经历的所有流程和步骤。如果从客户的角度来看，这里的订单就是指客户订单，OTD包括了“客户—经销商—厂家—经销商—客户”的整个环节。如果从经销商的角度来看，这里的订单就是指经销商订单，OTD包括了“经销商—厂家—经销商”，是前面的一部分环节。显然，前一定义全面涵盖了整个交易过程，是一个广义的理想定义。但是由于厂家通常只是向经销商供货，因此后一定义更加常见。在没有特殊说明的情况下，本书所指的OTD一般是指后一种定义。

图 11 OTD的广义和狭义定义

为什么要研究OTD？第一个原因是厂家一直在寻找提高企业竞争力的办法，而一个更好的OTD系统无疑可以带来竞争力的显著提高，如成本降低。第二，OTD可以给客户带来更高的满意度。第三，一些新的技术，如互联网技术和供应链管理的软件，为改变存在多年的老的OTD流程和系统提供了新的手段。

OTD的概念伴随着厂家通过经销商向最终客户进行销售的模式，实际上已经存在很多年了，一直以来也都没有什么大的改变，业界似乎也已经习惯于漫长的以月来计算的OTD时间。也就是从1998年开始，两周左右的OTD在业界开始出现。这一转变要归功于互联网的出现以及制造和销售技术的改进，使得原本割裂的从销售到生产乃至物流的各个环节得以整合成为一个大的循环。几乎是在一夜之间，客户在家中通过互联网根据个性化配置订购车辆，随后在几周内从经销商提货——而不是以前的几个月，这似乎已不再是一个梦想。与此同时，在一些关于汽车行业的报道中，屡次出现了一些厂家的高层对于即将采取措施缩短“特殊订购”交货时间的声明。业界开始流行所谓“15天交车”、“10天交车”、“5天交车”甚至“3天交车”的不同说法，颇引人注目。

厂家之所以开始关注OTD，有两个重要而根本的推动因素——首先是提高客户的满意度，进而作为一种促进销售的武器；其次是长期以来在OTD上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本，使得厂家已经觉得难以为继。

客户在购买新车时经常接受和自己原先的期望不一样的汽车。有的时候这种妥协是因为价格上的考虑，但是更多的时候是由于可供选择的余地很小。这也就意味着他们对于车辆配置等的要求只能大部分得到满足，但不是全部，因此从长期来看，客户的满意度会下降。不仅如此，目前一些在运行的OTD系统的设计对于客户来说是很不友好的，主要原因是给经销商供货的时间太长。许多客户实际上并不知道这样一个事实，就是经销商实际上是不会完全按照他们的需求去订车的，或者说即便这样做，客户也需要等上很长的时间，可能是数周或数月。如果有这样的一个系统，可以允许客户在数天或很少的几周里提到自己想要的车，并且承诺的交货日期较为准确，那么很多客户会愿意订一辆完全是自己想要的配置的车，这对于销售来说无疑是一大福音。

尽管如此，业界对于改革OTD所能给厂家带来的价值和实现的可行性一直存在争论。一些分析人士认为，如果能够对目前的OTD系统进行彻底改造，可以为厂家带来每台车1000美元的价值。还有一些人则认为改变不会有那么大，并且最后的好处仍然会被客户拿走，对厂家的利润不会有太多的改善。然而，在汽车行业激烈竞争的大潮下，OTD已经成为厂家提高竞争力的重要手段，当初对于OTD是否值得的讨论，在今天看来已经不那么重要了。

在有关改革OTD的项目中，参与各方的心态是完全不同的，甚至是冲突的。那么，在这场OTD辩论中的利益相关者有哪些呢？对于那些在购车时不愿意在配置上妥协的客户来说，如果能够用较短的时间拿到一辆完全满足自己喜爱的车辆，自然会非常欢迎。经销商也肯定会有兴趣，如果订购的车辆交期有保证，他们也不希望在库存里停放太多客户不情愿购买的车辆。厂家一方面了解改进的OTD系统确实对于销售有好处，并且可以减少库存和运输成本，但是对其可行性心存疑虑，因为现有的销售、计划、生产、物流和采购模式都需要改变。对于供应商来说，在新的OTD系统下，由于客户在购买时有了更大的选择权，供应商在供货时间、频率、成本、质量上必然要达到更高的要求，因此心态会比较复杂。

1.3.3 加快订单交付速度

同样还是上面提到的那家国内的汽车厂，如下图所示给出了其经销商订单履行的流程。通过对这一流程进行分析，我们发现，如果经销商订单所需的车辆不在库存中，按照最顺利的情况，其交货周期为20.7～30.7天。而在实际操作过程中，真正的OTD时间要大于该数字，原因是各种意外情况总是会时常出现。

图 12 该厂家的经销商订单履行流程

1) 经销商录入订单 1天

2) 销售公司处理时间 1天

3) 汇总需求时间 1～6天 （每周提交一次）

4) 生产计划时间 1天 （每周二制定下周的生产计划）

5) 生产排序时间 1天

6) 生产准备时间 3天 （每周三安排下周的生产顺序）

7) 生产执行时间 2～7天 （没有对订单进行排序）

8) 下线入库时间 1天

9) 装车发运时间 2天

10) 运输时间 7.7天 （根据路途远近，需要1～15天）

应该说，这个厂家在各个局部的环节上还是动了不少脑筋的。但是尽管如此，20.7～30.7天的提前期还是有很大的改善空间。

对照目前汽车行业在交货提前期上的最佳实践，我们可以发现：

· 订单录入和销售公司处理：2天（实际上订单在网上的录入可以立即完成，但是由于厂家IT系统的隔夜批处理机制，要在每天晚上汇总，然后在第二天交给销售公司批准。如果能够将隔夜的批处理机制改为每两小时处理一次，那么2天的时间可以缩短为0.5天）。

· 需求汇总、计划、排序和生产准备：6～12天（这段时间的长短主要取决于编制生产计划的频率。以目前最常见的周计划为例，理论上这个时间可以做到1～7天）。

· 生产执行时间：2～7天（如果在排序时可以考虑车辆的优先级，或者像某些厂家那样在未完工车辆进入总装前还可以修改配置[⑧]，这个时间理论上可以缩短至2天）。

· 下线、入库、发运、运输时间：10.7天（如果负责运输的物流商可以提前获知下线车辆的下线时间和运输地点，可以提前进行线上配板[⑨]，并实现对路线运输路线进行规划。这样，车辆一下线就可以转运，无需在工厂、仓库之间多次倒运。这种做法不仅可以节省装运时间，而且运力可以提前得到保障，提高了运输效率。按照估算，这里的时间可以平均缩短为7天）。

如上所述，通过一些优化的手段，20.7～30.7天的交货时间可以缩短为9.5～16.5天，减少了一半左右。即便是这样的速度，在专家看来，仍然还有很大的优化空间，由此引出了贯穿本书始终的重要概念——“新一代的订单交付OTD系统”。

1.3.4 在OTD系统中履行订单的三种手段

在汽车行业中，与前面提到的用库存来履行订单的做法针锋相对的是按订单生产BTO（Build-To-Order）（如下图所示）。BTO的方法使用客户订单作为拉动整个制造系统的初始信号。客户可以根据一部参考车辆，选择自己需要的内饰、配置和颜色等，然后将订单交给工厂。订单被录入到工厂的生产计划和排产系统中，安排生产。显然，这种方式对于客户来说最为方便，但是厂家却并不一定喜欢。

图 13 按订单生产是与按库存生产截然不同的手段

除了这两种方式，实际上还存在另外一种生产方式，即按订单交付DTO（Deliver-To-Order），有时又称为按订单定位LTO（Locate-To-Order）[⑩]。对于经销商的订单，厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆，甚至把已经排产但尚未分配的车辆交给经销商——换句话说就是在从计划到生产再到库存的整个供应链中找到能够满足订单的“位置”。

如下图所示，这三种方法——BTS、BTO和LTO的实现手段互不相同，所需的成本和带来的好处也有很大的区别，但是它们都可以放在供应链的统一框架下（如下图所示），它们的区别在于：在供应链上“推”和“拉”的边界点的位置。

图 14 汽车厂家采用的BTS/DTO/BTO等三种策略

11) 按库存生产BTS：几乎没有任何“拉”的流程，或者说“推”和“拉”的边界发生在经销商那里。BTS通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产，通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策。新车只有在进入经销商的库存之后，才能知道是否就是客户所想要的型号和配置。虽然按库存生产有很多不好的名声，主要是由于厂家过于强势地将产品“推”到市场上，但是时过境迁，随着竞争的加剧，今天的按库存生产和过去已经有了很大的不同，已经转化成为按需求生产BTD（Build-To-Demand）。BTD是一种根据对市场趋势、汇总的预测和销售线索判断客户需求来组织生产的OTD手段。和传统的按库存生产BTS不同的是，BTD强调的是多方位了解反映客户需求的信息，通过对客户需求的正确把握，提前准备生产，而不是为了完成生产指标而盲目生产

12) 按订单交付DTO/按订单定位LTO：与BTS一样，厂家依然使用预测来制定生产计划，但是与BTS不同的是，当真正的订单到来之后，厂家会使用这些订单信息来修订已经编制的计划，甚至调整已经发布的车辆装配计划。从需求匹配的角度来看，汽车厂的生产计划与客户需求的匹配点是在生产的中间环节或者配送环节。对于前一种情况，虽然车辆尚未下线，但是至少已经进入了生产计划，驱动了供应商的物料供应。DTO/LTO是汽车行业里缩短交货周期的一个重要概念，当客户需要购车时，它从更大的范围查找一个品牌的库存，不仅包括经销商的库存车辆，而且还包括了配送网络中的库存车辆，甚至还包括了总装厂即将投入生产的“虚拟”车辆，从而有可能在这些“广义”库存中找到最接近客户的车辆，缩短OTD时间。通过这种方式，为了满足经销商的订货需求，销售公司可以调动供应链上的一切资源，扩大了可销售的资源范围。由于传统的做法只是从经销商的库存中搜索是否有符合客户需求的车辆，否则就只能向整车厂订货，因此DTO/LTO得到了许多整车厂的重视。显然，DTO/LTO的“推”和“拉”的边界可以十分灵活地定义。客户和经销商可以通过互联网门户，了解已完工的新车和在装配线上的车辆的情况，从而找到最能满足客户需求的车辆。通过这种方式，客户甚至可以修改已经订购的车辆的配置，而汽车厂也有一定的灵活度在订单之间进行调配 。

13) 按订单生产BTO：这是一种完全按照客户的订单，根据客户的定制要求进行生产的OTD手段。BTO几乎没有“推”的流程。订单被录入到生产计划系统当中（直接来自客户或经销商），经过确认后成为驱动生产的工作订单。这是满足每一个客户需求的最佳途径。在此之前，不会有任何物料的投入。

如下表所示，这三种策略代表了目前汽车行业里各厂家在应对客户需求时的不同对策。如果客户需要的车恰好在经销商的库存中，客户可以立即获得，交货时间最短；如果在经销商的库存中没有，可以从其他经销商调配或从厂家库存发运，这些都属于按库存生产。如果仍然没有，则从厂家其他的库存中心调配，甚至修改生产订单，这些都属于按订单供应。只有在上述这些手段都不能奏效的情况下，才会启动严格意义上的按订单生产的程序。但无论是那一种，其背后都是用订单来驱动生产的。

图 15 汽车厂家为了满足客户需求的不同手段

这三种模型在减少库存水平、降低成本、改善客户购买体验和改动现有的OTD流程的程度上存在很大的区别。BTO对于库存水平的降低是最为显著的，BTS则对目前的OTD的改动最小，BTO使得客户的妥协最少，BTS在预测做得好的情况下次之，而DTO需要客户做出较大的妥协。

需要指出的是，在按库存生产方式下从其他经销商调配的做法，一度非常流行，特别是在上个世纪80～90年代。但是很快厂家就认识到，每一单通过这种调配进行会额外产生180美元的运输成本，侵蚀了边际利润。因此，厂家的销售又转向从附近的配送中心卖车。

对于按订单定位LTO，如果整车厂可以推动将众多经销商的销售网络联系和集成起来，无疑对实现LTO会大有裨益。目前已经有一些整车厂建设了全国性的库存追踪系统，可以在整个销售渠道和生产计划中更加准确地定位具体某一款配置的汽车所在的地理位置和当前状态，这无疑使得LTO成为整车厂应对市场需求和波动的又一款有力武器。而且，在有了LTO手段后，可以将某一地区的需求汇集起来反馈给整车厂，这样可以弥补该地区下属的各部分需求预测的误差，并且也可以降低各地区的库存量。

在这里重要的一点是每个厂家都或多或少依赖于这三种模型。因此对现有OTD的改造无疑是这三种模式的混合。对于汽车生产厂家，这几种需求满足的OTD手段并不是相互排斥的，在实际操作中是在混合使用。如下图所示，给出了英国的汽车生产厂家采用这几种策略的百分比的变动范围。

图 16 英国的汽车企业采用不同OTD策略的百分比

在这几种需求满足策略的背后是不同的风险组合。上表中的步骤1～3有可能会导致冗余库存，存在“规格风险”、“提前期风险”和“失去销售风险”，是典型的推动式的生产。订单修改并不是完全意义上的按订单生产，在错误的预测下，仍然会导致大批库存车辆进入市场。只有步骤5才是真正意义上的按订单生产，但是也会有“提前期风险”和“生产能力利用率风险”。

从长期的角度，按订单生产和按库存生产之间在对总装厂的生产能力的利用率上没有区别，问题的关键在于如何处理短期需求的波动。导致这一问题发生的主要原因是整车厂缺少主动管理需求的能力和手段，总是被动地加以适应。当市场占有率受到威胁的时候，整车厂通常会通过市场行为刺激需求。其背后的逻辑依然是“销售量推动”或“多即是好”，忽视了与客户或利润相关的指标，对于销售每一辆车所能带来的利润没有进行考量。而在按订单生产的系统中，整车厂必须采取主动的措施对总体需求和分类需求进行管理，将一些不重要的和提前较长时间就能确定的订单作为缓冲，来均衡需求的波动。

大家熟知的戴尔计算机的直销模式就是一个典型的BTO。但实际上，戴尔模型是一个以BTS为基础，加上在大规模定制基础上满足客户个性化的BTO。正如戴尔模式离不开网上订购一样，汽车行业的OTD也离不开互联网的支持。通过互联网技术，经销商可以更加充分地参与到为厂家提供信息的活动中，帮助厂家做出预测。这些活动不仅仅是每月或每周一次的上报预测，而是可以将更多的经销商的销售过程信息反馈给厂家，让厂家有更丰富的预测数据来源。

对于OTD能够取得的效果，无论是厂家还是经销商都认为OTD时间可以得到极大的缩短，从目前的40天缩短到（经销商期望的）10天或（厂家期望的）20天。厂家一般来说对于LTO会寄予比BTO更大的期望，原因是LTO对于目前现状的改造要求要远低于BTO。

1.3.5 猜猜看哪一家整车厂的BTO交货期最短

在这里，以大客户销售（Fleet Sales）为例来说明国外汽车行业在OTD上的最新水平。由于大客户销售一般来说批量较大，并且常常会有一些定制化的要求，因此基本上属于BTO的范畴。

根据一项对美国汽车市场年度车型（model year）[?]大客户销售的统计[?]，对于轿车的OTD时间（指对工厂下单一直到车辆交付给经销商），2007年平均为60.39天（两个月），最小为39天（1个月左右），最长为120天（4个月）；而2006年平均则为62.81天。显然，这一时间正在得到改善。据分析，这一改善得益于工厂制造效率的提高、整车运输时间的缩短以及更加容易获得的铁路运力。

与我们一般想像的结果不同，在各个厂家的车型中，BTO方式下OTD时间最短的不是丰田，而是通用的雪弗兰车型，达到了39天，而丰田的最佳记录是排名第五的花冠，交货期为45天。这至少说明，丰田汽车或许在BTO下的OTD时间不是最短，但是它在BTS和LTO下的OTD时间的表现，仍然可以让它在与通用汽车的市场竞争中占得上风。

表 1 美国轿车市场2006-2007年年度车型OTD时间变化（详见本书）[?]

1.3.6 理想的OTD天数存在吗？

在汽车这样一个创造了大规模生产方式的工业里，经过了100年的发展，整车厂开始认识到尽快地满足客户的定制化要求可以带来更大的回报。除了来自成本和价格以及生产能力过剩的压力，以及客户消费习惯的改变，迫使整车厂更加关注客户在销售过程的感受之外，汽车产业自身的发展（制造技术的提高使得车型数量不断增加、新技术的应用带动了更多的配置种类、全球化贸易使得客户的选择范围更加广泛，等等）也推动了订单交付流程向以客户为中心的转变。

在汽车行业里，OTD的行业平均天数、最佳实践天数、理论最短天数存在着差距。如下图所示给出了一个估计，仅供参考。

图 17 汽车行业最佳实践下OTD的最短时间

1.4 学术界和业界关于OTD的研究和实践现状

在业界纷纷开展OTD实践的同时，学术界对于OTD也进行了研究。其中，最有影响力的当属“三天汽车交付项目”和“五天汽车交付项目”。应该说， OTD是3天还是5天并不代表这两项研究的水平高低，对于我们的启发意义在于它们在研究手段上的区别。

1.4.1 三/五天汽车的由来

事实上，无论是学术界探讨的三天汽车、行业协会倡导的五天汽车，还是厂家推行的10～15日汽车，其思想最早来自日本汽车界的思考。显然，注重精益制造的日本汽车行业不会漠视客户订单提交之后的漫长的处理过程，在他们眼里，这绝对就是最大的浪费[?]。

在上世纪80年代，日本的“面向21世纪制造联合会”开展了一项研究，旨在明确日本制造业在下一个世纪里的挑战，以保持其在汽车、电子、机械和食品等行业的竞争优势，其中日产汽车是其中的汽车行业的代表。研究表明，在汽车行业里面临的最大挑战，是需要在在客户提交订单后的几天内而不是几周内交付汽车。他们认为最终的目标是在3天内完成从订单到交付的全过程。该目标要求放弃大量生产模式，以有利于通过按订单生产来加快对客户的响应。研究认为当前汽车行业的提前期过长，经销商的库存水平过高。如果一辆客户定制的汽车具有较短的提前期并且不需要经过经销商库存阶段，最终的节约下来的成本有助于补偿该车因模块化结构、客户定制而造成的较高的材料费用。从此开始，“挑战三日汽车”的理想开始得到广泛接受。

1.4.2 三天汽车交付项目3DayCar

三天汽车交付是由英国政府的大学研究基金资助的研究项目。研究主体包括Cardiff大学商学院精益企业研究中心、Bath大学管理学院和国际汽车分销计划等三家机构。该项目开始于1999年，一直持续到2001年，其目标是建立一种组织和流程的架构，让英国的客户能够在3天之内，从订货、生产到交付，一直到拿到想要的车。

3DayCar的研究范围从原材料开始，一直到零部件生产、整车装配、分销和零售，对整个汽车供应链进行了研究。研究的目的包括：

· 确认为了满足3天交付汽车所需要的产品技术，以及生产、市场、分销的方法；

· 检查3天交付汽车的生产方式对上游（供应商和装配厂）以及下游（装配厂和分销商）所带来的影响；

· 考虑在供应链的各个层面上需要的新的技术、角色和能力，特别是对在靠近客户的地方进行延迟产品配置的这一做法的潜在需求，以及给分销链带来的影响；

· 确认再分配的供应和分销链的入手点，检查从其他行业领域得到的教训；

· 考量业界一旦大规模转向3DayCar之后对环境和资源的影响，以及再配置系统对环境的潜在收益；

· 考量整个系统的成本和利润。

3DayCar的研究工作分六个主题开展，它们都围绕着一个问题“如何实现订单在3天内将车制造和交给客户”，它们是：

14) 系统——流程的动态性

· 对客户需求的满足过程进行建模，涉及了整车供应、回收和零部件等全过程；

· 开发了一个模拟整个汽车供应链的模型。

15) 组织——关键的关系

· 理解当前的组织和关系；

· 建立一个研究组织变化的新模型；

· 对模型进行测试以确保新的组织结构在未来的可操作性。

16) 市场——客户的声音

· 确保客户的需求可以得到满足；

· 确认客户服务的新模式；

· 分析客户细分的需求；

· 可以实现何种程度的柔性和选择空间。

17) 财务——成本和利润

· 建立一个财务分析框架分析3DayCar对财务的影响；

· 理解系统决策对财务造成的影响；

· 确保提案的商业吸引力。

18) 环境——社会的声音

· 评估环境要求对汽车行业带来的压力；

· 确定项目提出的对系统的环境约束；

· 评估一些绿色环保要求对3DayCar造成的影响。

19) 技术——设计和可制造型

· 确认新的生产和流程技术；

· 确认符合最优的信息流要求的新的IT系统；

· 考察物流技术在新的系统中扮演的新角色。

3DayCar的研究结论可以用以下六点来概括：

· 按照客户订单来造车

· 将订单直接插到生产排序中

· 在整条供应链上实现需求信息的共享

· 降低产品的复杂性，但同时也保留客户的选择

· 主动地管理订单流

· 跨越整条供应链来优化利润

3DayCar的研究成果对于OTD理论有着重要的推动。以上总结的六点在很多厂家都或多或少得到了应用，即便到了今天，其理论仍然有其领先的意义。

1.4.3 五天汽车交付项目5DayCar

该项目代表了欧洲的汽车工业从上世纪的“库存推动（stock push）”和“大批量生产（mass production）”的思考模式，转向“无库存的按订单生产的生产策略（stockless build-to-order production strategy）”。这种转变需要对从零部件供应商开始一直到最终客户为止的整个汽车价值链进行再造，通过一个成本得到优化的系统无延迟地给客户提供所需要的产品。以“欧洲五天汽车交付”为目标，该项目提出了“创新产品技术的智能物流ILIPT（Intelligent Logistics for Innovative Product Technology）”，其主要研究内容包括：

· BTO供应链的产品配置，用于新产品技术背后的工具和管理方法；

· 实现灵活的生产网络的新概念，用于实现跨越完整的价值流的协同，以及这些流程之间的互操作性；

· 创新的方法和工具，用于评价和验证彻底转变的欧洲汽车工业的业务模型。

ILIPT得到了欧洲主要的汽车厂家（如戴姆勒-奔驰、宝马等）和供应商（德纳、李尔等）的支持和参与。

对应于上述研究内容上，ILIPT围绕着以下三个主题开展研究：

· 模块化汽车（ModCar）

· 灵活的供应网络（FlexNet）

· 集成的产品流程结构

1.4.3.1 模块化汽车

模块化汽车在汽车行业的设计和生产理念中是一个新的概念，它打破了传统的车身设计。它追求的是新的汽车结构，以满足21世纪社会的需求，提高厂家的竞争力并保护环境。总地来说，其目标就是降低设计和生产的复杂度，同时优化整车的交付过程和给客户提供的产品多样性。

围绕着模块化汽车这一主题，整车厂、供应商和研究机构一同对产品进行优化，以求实现和得到：

· 管理产品复杂性的新方法和根据；

· 降低产品多样性的新技术方案；

· 实现5DayCar的新的生产流程；

· 机电系统的集成；

· 整个生命周期的解决方案；

· 带来高质量的同时对成本进行优化；

· 使用新材料以减轻重量。

1.4.3.2 灵活的供应网络

今天，信息虽然可以在供应网络里的合作伙伴之间进行流动，但是其范围受到了很多限制，使得很大一批合作伙伴对于实际的需求和能力的使用情况不甚了解，等到获知真正的信息之后已经造成了长时间的延误。其结果是，每个合作伙伴的计划和控制流程互不相容，也不能同步，使得通过有效的协同实现灵活性的愿望一次次落空，导致了优化只能在局部进行。这导致了更长的OTD时间、大量的整车和零部件库存、很高的“虚拟成本”如折扣或丢单、削弱了供应链上各家企业的能力利用率。因此，取得5DayCar目标的一个关键手段是提高整个价值链上的物理、计划和控制流程的灵活性。

在5DayCar项目中，“FlexNet”关注于新的灵活的业务流程的同步开发，其计划是在2010～2015年实现真正的BTO网络。其目标是在信息和物流领域，通过缩短时间延误、减少库存信息不同步、避免未得到使用的能力，在动态变化的汽车网络环境中取得突破。基于该目标，FlexNet设计了新的跨企业间的协同流程，在供应网络中进行需求计划、生产能力规划，以满足单个的客户订单，对客户订单以及相关的零部件供应的复杂的监控。进一步地来说，还设计了新的组织结构，包含了新的角色和职能，特别是对于特定的网络里诸如协同管理或计划和控制的新的功能。根据新的计划和执行流程的需求，FelxNet还开发了分布式的ICT系统，以支持在动态的网络上实现无缝和实时的信息交换。

1.4.3.3 集成的产品流程结构

ILIPT试图开发新的网络设计工具和创新的流程模拟方法，以验证实施5DayCar的概念。例如，测试新的模块化概念和协同网络计划流程（如下图所示）。

· 提供静态和动态决策支持技术，以便设计完整的从零部件生产到终端客户交付的整车供应网络；

· 开发和测试概念以便实施5DayCar；

· 集成主题1和主题2的关键结果，验证完整的供应链层面上的新概念；

· 基于行业合作伙伴的业务可行性方案，验证主题3的技术和概念，提供可利用的成果。

图 18 集成的产品流程结构

1.4.4 国外汽车厂商缩短OTD天数的实践

实际上，如果按客户订单直接进行生产BTO（Build-To-Order）可行的话，相信没有厂家还会愿意按照库存来组织生产。实际上，很多厂家都已经确立了通过缩短OTD时间、更多地按照客户订单进行生产，从而降低整车库存水平的战略。但是，不仅不同的厂家执行这一战略的方式不同，即便是同一厂家的不同车型之间、甚至同一车型在其生命周期的不同阶段也存在明显的差异。很多厂家趋向于在豪华车型上进行按订单生产，而在其他车型上按照预测进行生产。那么，为什么会出现这一状况呢？

如下表所示，真正意义上的按订单生产，也就是说厂家在拿到订单之后才安排生产，或者宽泛一点，将拿到订单之后根据客户的要求修改系统中已有的订单的做法也纳入其中，其比例并不算高。德国和日本的数字只是一个特例，这在下面会谈到。一般认为，只要是从库存进行销售，无论是经销商的库存、厂家的大库库存还是分布在各地的分库库存，本质上都属于按预测进行的销售。正是由于不同类型库存分布在不同的地方，所以厂家才需要一个库存定位系统（stock locator），在所有的库存中查找所需的车辆，然后下订单。这也就是后文将要提到的SAP整车管理系统VMS的整车库存搜索的功能。一旦经销商在系统中找到车辆，厂家就会把这辆车发往经销商。如果这辆车在其他经销商的仓库里，由于运输批量较小（通常可能是一辆），这时就会产生额外的运输费用，可以由厂家或客户来承担。而从总库或分库发运的话一般来说成本会低，原因是运载商品车的板车满载率较高。

表 2 几个主要的汽车市场里的销售方式[?]

在上表中，我们对三个最有代表性的地区——欧洲、日本、美国的销售方式进行比较。之所以将英国和德国单列出来，是为了说明即便是在欧洲，不同的国家之间情况也有很大的不同。丰田作为日本市场的代表，在其本国市场有着很高的BTO比例，但是在欧洲和美国，丰田同样也大量采用了按预测的生产方式。而同样在日本市场，也不是所有的厂家都在进行BTO。这方面的极端是本田和斯巴鲁，他们在多年来几乎一直都是按照预测来生产。本田几乎是全部依赖预测，其在日本的工厂尽管按照批量组织生产，但是可以做到支持很多的品种和式样。通过使用看板，所有的零部件都按照预测的批次运来，这使得BTO所需的拉动式生产很难实现。丰田和日产与本田相反，都公开了他们的BTO战略，缩短OTD时间。丰田在1999年就启动了“日订货”战略，目标是达到14天的OTD时间——这时丰田在其各个销售渠道上已经可以平均达到23天的OTD水平。日产在日本也进行了很多的OTD尝试。在1991年，日产实施了一个称为ANSWER的新的订单录入系统，允许经销商每天进入系统，在车辆投产前6天将订单放到生产计划中（又称为D-6计划）。2001年在ANSWER二代系统上线后，6天的计划提前期被缩短到了4天。在1997年，日产开始将这一战略向全球推广，试图将当时30天的OTD缩短到15天。尽管日产在OTD天数上落后于丰田，但是在使用BTO降低库存上却取得了很大的进步，在日本市场日产的库存为20天，这只有丰田的一半。

美国的汽车市场则完全是一个另类，在那里大部分汽车是通过经销商库存销售的。在美国，多年以来人们已经形成了一种习惯，需要买车时就到经销商那里，找到大致符合要求的车，谈个好价钱，当天就可以在把车开回去了。在美国人看来，买车就像是到杂货铺买东西一样，进门，在货架上取货（即便货架上的东西不完全是你中意的，当然如果中意那就最好），付款，开车回家。实际上，平均来说，在超级市场买东西很少能够把清单上所有的东西都买全的，当然也总会冒出几样清单上没有的东西。很明显，买汽车也传承了这种美式精神。而德国的汽车市场与美国相比则是另一个极端，在那里人们有着长时间等待完全满足自己要求的汽车的传统。所以对于德国市场很高的按订单生产率不应该有吃惊。

丰田BTO生产的比例之所以比较高，部分原因是因为在日本这样一个岛国，它的所有的供应商、零售商、客户有着密切协同的传统。加上大量的海外订单，为丰田提供了一个稳定的订单来源，使得丰田实现BTO要相对简单。而在北美，丰田在OTD天数上也有着很好的表现。1999年8月，丰田加拿大公司的一位副总裁在一次年度会议上做了关于新的丰田物流系统的介绍。该系统可以让丰田及时调整每周的生产计划，提前5天对下线车辆的颜色、内饰和选装进行修改。在一些热心的行业人士的鼓吹下，这位副总裁的发言被误解成为丰田的OTD时间已经缩短到了5天。而那些本来正在着手逐步缩短OTD时间的丰田的竞争对手们，一下子统统被惊呆了。其实丰田的原意是说在接到经销商订单之后5天内造出汽车，随后还需要将汽车送往经销商，这样算下来整个OTD的时间应该是10～15天。当然，即便是这样丰田的做法也要比当时北美汽车行业的代表——通用汽车进步了许多。直到2000年，通用汽车在美国上进行BTO的OTD天数依然是50～70天，通用汽车决定致力于将其缩短到接近40天。

表 3 国外汽车厂新的OTD实践的效果和目标

图 19 国外汽车同行基本上全部实施了OTD系统

实际上，汽车生产厂家的OTD系统已经存在了许多年，并且一直没有发生大的改动。从2001年开始，两周左右的OTD在业界开始出现。这一转变要归功于互联网的出现以及制造和销售技术的改进。

20) 通用推广的OTD系统可以实现从客户下订单开始15到20天内将汽车交付到客户手中。对于客户的紧急订单，争取在5天内完成。作为这一OTD系统的延展，通用还与经销商共同投资了一家合资企业，在网上发布销售信息，允许客户直接通过互联网购买车辆，以适应越来越普及的网上购车的潮流。

21) 福特在加拿大开始为客户提供一种在线购车的系统。客户可以在网上定制车辆和拿到报价，并且能够将订单直接下到经销商、装配线或者福特的生产系统当中。起初这一尝试仅仅限于供试验的地区和少数几款车型，但是很快这一新颖的做法就开始向其他地区和其他车型迅速推广。福特的目标是将OTD时间从40天缩短到15天。

22) 雷诺自1998年开始实施一套新的分销项目，在2001年取得了初步成效。在整个欧洲（甚至包括中欧和东欧地区），雷诺承诺所有的产品可以在下订单后平均两周内交付给客户[?]。实施这一系统每年可以节省15亿美元的分销费用，同时提高了客户满意度。

23) 日产计划在2002年以前在欧洲和日本实现将可定制化的车辆在14天内送达客户的目标。在北美，日产同样希望能够加快车辆交付时间，但是目标却没有像在欧洲和日本那样具有挑战性，原因是90%的美国消费者是从经销商的库存中购车。而在日本的情况恰好相反，50%～60%的汽车在运送出工厂时已经对应了明确的客户，剩下30%～40%的汽车为潜在的客户所等待，只有10%的汽车是被经销商购买用来补充库存的。

24) 宝马汽车在制造领域推行的旨在缩短OTD的活动为客户提供“最后一分钟改变配置”的流程。目前，该流程在德国需要28～32的工作日。下一阶段的目标是将该流程缩短到20天，而且即便对于已经确认的订单，仍然允许客户在车辆下线的10天前修改配置要求（本章下面会有关于宝马的案例介绍）。

25) 丰田一直在OTD的竞赛场上保持着最佳记录――至少在日本丰田的OTD为25天。5天的交货期对于丰田来说仍然不在考虑的范围内。

在这里，福特汽车实施的新的OTD系统是一个典型的通过业务流程再造实现的过程。自1997年和1998年，福特汽车先行开展了一系列的研究，明确了福特汽车的供应链存在的瓶颈，主要包括四个方面：市场营销、原材料计划、汽车生产和运输业务。福特汽车决定采用以下手段改善OTD过程：

· 有能力预测来自经销商的汽车需求：在实施OTD系统之前，福特汽车从没有正式地在需求预测中把交易者的因素考虑进来；

· 把订货到总装厂的订单库（Order Bank）的时间缩短到15天，并根据经销商历史的购买方式来使订单库保有经销商需要的汽车；

· 建立区域的各型号汽车仓库中心，并最优化仓库中心汽车备有量和通过铁路运输来运输完工的汽车；

· 强大的订单修改程序，允许汽车订单订购少数颜色的汽车，并且发生变化时取消这些新订单；

通过上述OTD系统实施，福特汽车将过去需要45～60天才能完成的OTD时间缩短到15天。

综上所述，OTD战略可以为整车厂节省大量的管理、库存和其他成本。罗兰贝格的一项研究表明，在美国，平均每辆汽车的成本可以减少1200美元，欧洲为600美元，而日本为500美元。这些数字对于多年来苦苦挣扎的汽车工业来说无疑算得上是一根救命稻草。

〖案例 1〗宝马汽车（欧洲）：面向客户的销售和生产系统

<略>

[①] 严格地来说，BTF和BTS从字面上理解有一些区别。但是由于整车库存可以被认为是销售预测的产物，因此BTF和BTS在实际操作中没有本质的差别，本书对这两个名词将不加区别地使用。

[②] 本书中的大库特指厂家在总装厂附近设立的整车仓库，而分库则是为了销售或物流的目的分布在各地的整车仓库。

[③] Matthias Holweg, Frits Pil. The second century: Reconnecting customer and value chain through Build-to-Order. The MIT Press, 2004

[④] 虽然在这里戴尔计算机似乎成为根据客户在网上的下单并进行生产的典范，但实际上戴尔计算机近年来在笔记本电脑上的失误却也证明了按订单生产也并不见得能够解决所有的问题。和台式电脑不同，笔记本电脑的结构和配置要相对复杂得多。一味地追求按订单生产，反而使戴尔电脑在与竞争对手的抗衡中居于下风，最后也同样进入到超市销售的传统路线上来。

[⑤] 该水平与国内同行的领先水平相比，同期国内另外一家产量相近的轿车厂的总的库存水平（含渠道在内）只有1个月左右。目前在国内汽车行业，关于最佳的库存水平有不同的观点。一种观点是，最佳的库存水平（包括厂家的库存和经销商渠道的库存）应该在1.2个月左右，其中厂家占三分之一（约2周），经销商占三分之二（约4周）。

[⑥] 这些库存数字源自对该厂家ERP系统的库存查询，为了发表和保护该厂家的业务机密，进行了调整。

[⑦] 在汽车行业，每一台车都有独特的车辆标识码VIN（Vehicle Indentification Number），每一张客户订单在交付时都对应不同的VIN，因此从订单处理开始，一直向上到生产，都可以在事前或事后追溯到客户订单，加之汽车行业生产的大批量性，决定了汽车行业和其他离散制造行业（如家电制造、设备制造）的区别。

[⑧] 参见本章最后关于宝马汽车的案例。

[⑨] 关于对仍在生产线上的车辆进行配板的做法，请参见本书第12章。

[⑩] LTO的定义是：一种使用“更广泛的广义库存”来满足客户订货需求的OTD手段，这里的“库存”包括经销商的库存、分销商的库存、中转库的库存、整车厂的生产线、整车厂的生产计划。

[?] 年度车型

[?] 数据来源：Automotive Resource International，Donlen，Enterprise Fleet Management，GE Capital Solution Fleet Services，LeasePlan USA，PHH Arval和Wheels。

[?] 这里列出的车型是那些在2006年商用大客户上牌数超过1000辆的车型。

[?] 精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1)等待的浪费；(2)搬运的浪费；(3)不良品的浪费；(4)动作的浪费；(5)加工的浪费；(6)库存的浪费；(7)制造过多(早)的浪费。显然，提交订单后的漫长等待和其中的好几种浪费都有关系。

[?] 数据来源：Matthias Holweg, Frits Pil. The second century: Reconnecting customer and value chain through Build-to-Order. The MIT Press, 2004

[?] 在本书第14章可以看到，雷诺汽车因为整车物流的关系，后来又被迫将OTD时间从设定的15天宽延到21天。

书籍阅读上接：http://auto.gasgoo.com/news/2009/07/06102047204789315377.shtml

购书界面：http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20592364

（文章来源：盖世汽车网）