印度Lucas-TVS坦言在华采购有优势亦有压力

（一）来华采购的动因和采购概况
盖世汽车网：印度最近几年采购环境发展很快，为什么印度Lucas-TVS会来到中国采购呢？

童晟：中国整体而言是一个世界型的生产基地，相对来说我们在这里采购的这些产品都比较成熟，很多本土供应商目前给欧美企业在供货，从生产经验和质量上来说都能得到保证，而且整个制造业的产品时间较久，规模较大，这样相对来说生产成本也较低。所以我们会考虑到中国来。

另外，也有很多产品在印度尚不具备大规模量产的基础。拿我们这次过来采购的部件来说，比如倒车雷达、GPS，我们在印度没有厂商生产，而在国内100辆车可能有95辆车都是有倒车雷达的；剩余5辆车没有的当用户购车后，也会自己装倒车雷达；但在印度，可能100辆车里面99辆是没有倒车雷达的。所以基于这种情况，我们会在国内来采购很多东西，因为印度没有这个市场——或者即便有这个市场没有人去做这一块。

盖世汽车网：你们在采购的过程中怎么最大化去降低成本节约的流失？

童晟：我们售后这一块会有自己的连锁店去卖从中国等地采购的产品，最大化享受成本节约的好处；物流也是我们自己来控制的。一般我们给国内供应商或让他们报价都是报FOB价格，然后所有从中国到印度的物流是我们自己来处理。

盖世汽车网：就售后市场采购产品而言，产品的定位和结构组合是怎么的？

童晟：中高低端都有。我们也会做（采购）一部分高端产品，因为我们会把一些新的产品、新的技术带到印度去。

盖世汽车网：敲定采购订单的速度有多快？

童晟：按照供应商给我们的报价，我们会进行对比，看哪一个更有优势，当然前提是在质量上我们不会妥协。大家一般性都希望找的供应商已经和竞争对手合作了。

如果是售后，比方某倒车雷达厂商他给很多OEM品牌供货，也给多家售后品牌供货，在产品测试完成后，那我们就可以下订单给他了。

但如果是OE采购，我们要去严格检测他的产品，对他的所有资料信息进行统计，去他的工厂考察。我们最终选择这个供应商是因为他的质量稳定性好，（凭什么说他稳定性好）因为他的PPM值低，他的PPM统计采用正确的方法。OEM采购量大，我们可以花成本去来管理这个供应商企业，仔细去考查供应商每一道要求是否都做到了。

（二）供应商管理之道 短期无精减计划

盖世汽车网：Lucas-TVS五年前就开始介入中国市场，请问你们是怎样对供应商基础进行风险管理的？

童晟：基本上汽车行业都是一样的——选择供应商要做足前期的供应商调查，报价，之后生产样品，样品确认，小批量，大批量生产——这样的流程。至于对已有和潜在的供应商基础的数据更新、风险分析等，都只是在有必要的时候去做。

盖世汽车网：有必要的时候是怎样的情况？

童晟：譬如采购某产品，选定A和B两家供应商，供货比较稳定，另有十家潜在的供应商，在这样情况下，我们没有必要每年去更新潜在供应商的信息；而如果说A和B的供货都出现问题，这时我们会把这潜在的十家供应商信息全部更新，然后去了解这十家里哪个有取代现有供应商的可能。而在这个更新之前，我们不一定一直去培养这些供应商，只在有项目的时候才去培养他。没有必要在任何项目都没有进展时去培养供应商。

供应商的开发——如果共有20几家现有供应商，就可能有五六百潜在供应商，如果每个供应商都去培养，是不可能做到的。其他任何大公司的供应商的数量可能更多。

盖世汽车网：即便是具备了很稳定的供应商体系，但采购商还是会尝试着去削减或修正供应商基础的，你们也尝试这样做吗？

童晟：如果潜在供应商的报价可以实现比现有供应商节约30%的成本，那个时候他肯定已经不是我们的潜在供应商了，即他会成为我们合作的供应商。如果质量等各方面可以保证，有30%的节约，采购商不可能不采取任何动作。而如果现有供应商可以实现20%的成本节约，潜在供应商可能是21%、22%，这对于采购商而言可能兴趣不大，因为20%的成本节约已经做得很稳定，没有必要冒风险。

长期来看，我们要削减供应商，还要增大单个供应商的采购量、采购种类。但鉴于目前有一些实际问题存在，所以还不可能一下子切掉很多供应商。

盖世汽车网：在建立这些供应商基础时，会不会基于一些主观因素，比如采购经理在接触过供应商领导层后对他和他团队产生信任、好感，即便他的成本比其他供应商略高些，也愿意选择他合作，有这样情形存在吗？

童晟：会有。第一，采购经理要看供应商高层怎样去理解他的客户，怎样去判断未来的市场，未来发展战略是什么。

假如我遇到一个供应商企业老板，他表示自己不做出口，只是跟外贸公司合作，这样该企业就和我整个大的方向是违背的。我可以短期内接受一个外贸公司给我们操作，但长期看肯定是需要有经营出口权的企业，它要设置外贸部及配备相关人才，有做海外市场的意识。每个企业的定位不一样，很多本土供应商运营较慎重，因为毕竟海外市场风险也大。

盖世汽车网：有没有碰到一些签有独家供货协议的供应商或者供应商不愿配合的情况？

童晟：如果签有独家供货协议的话，就没有办法了。但一般性有远见的供应商，不会签这种独家供货的协议，除非供货量特别大。这种协议对供应商来说是一种风险，因为一旦失去了这家客户，他没有任何后备的客户。

双方的沟通来看——采购商还是有一定优势的，如果要找一个供货商并提出有意合作的话， 95%的情况下供应商都还是比较合作的。

（三）在华采购有压力

盖世汽车网：最近整个金融危机的影响，所有成本都在跌：原材料、物流等都在跌，综合这些考虑，其实在中国采购的话优势就更明显了吧？

童晟：其实有利条件不仅如此；虽然说原材料和物流成本都在下滑，但是汇率也在变动。目前我们人民币和美金的汇率基本上比较稳定，但是其他货币对美金的汇率相对来说在大幅度的贬值，包括像韩元、澳元、印度卢比等，08年一年内韩元兑美元贬值率达到25.7%，是1997年金融危机时达到50.2%以后11年来的最大值，印度卢比去年贬值接近25%——这就相当于采购同样的产品，我们损失了25%的利润。虽说物流可能会节约一点点，但是相比这25%还是很大的差别。所以整体来说对于我们整个采购是有相当大的压力。

（年度采购计划的预判汇率？）印度企业年度和中国不一样，我们每个财年是从4月份开始的。印度卢比兑换美金汇率的波动，我们预判可能是短期的行为，不可能长期维持在最高位的。我们预判大概1美金大概兑换43-44卢比左右。
 

（文章来源：盖世汽车网）