【未来出行】数据工场张晓亮：汽车企业如何定义一个穿越变革周期的品牌战略

汽车数据工场联合创始人 张晓亮

汽车行业正处在一轮非常深刻的变革进程中，这轮变革的意义不亚于汽车代替马车的变革。所有人都能意识到重点在哪儿，如果有人工智能，有无人驾驶，最后汽车就像主持人所说到的，汽车也会变成人，这是最终的终点，但是我并不知道这个终点什么时候到来，不知道明天面临什么，后天做什么东西。我们每天都要卖车，每天都为下一代产品去规划，去定义，做很多重要的决策，都需要能够穿越变革周期的品牌战略，能够在这个过程当中告诉我们明天要做什么，后天要做什么，在未来三到五年要做什么，以及走向终点要做什么。也就是说，我们需要一个整体的策略，让我们能够穿越变革周期，顺利的走到那个终点。

从这个角度来看，我们今天这个话题就变得非常重要，首先，我们应该去审视什么促成了这些变化。可以看到几个主要的驱动因素，第一个就是智能化和无人驾驶，改变了汽车的内涵。刚才提到了终点，汽车也会变成人。第二，出行移动新的商业模式的出现，改变了人们使用汽车的方式，以及移动出行的方式。第三个变化是共享经济的出现，改变了人们购买汽车和拥有汽车的方式，所有这些共同促成了整个汽车非常深刻的变革。套用过去经常举的例子，过去买车的时候，我们会非常纠结到底去买一个帕萨特，还是迈腾，而今天在滴滴叫专车的时候，我们不会在乎这两个车有什么差别。这说明了什么？汽车企业用了几十年打造的品牌差异被瞬间抹平了。

我们看到的第一个变化就是场景和服务的边界，刚才所说到的共享出行，以及智能化等等方式的改变，改变了产品和服务的边界。过去汽车企业是产品制造商，上面有很多服务商，今天由于移动出行的新的商业模式的出现，所以移动出行这些服务所带来的价值链，所占的比例已经开始侵占了原来由产品制造商所占有的部分，这是对所有OEM最大的挑战。

应对这些挑战，首先要想到的是要做移动出行服务商。很多汽车品牌都已经开始把自己塑造成了一个未来移动出行服务提供者的角色。这个角色到底对不对？从我的角度来说分享一些观点。我们可以回到过去，成功的汽车企业如何塑造自己的品牌？汽车是一个非常特殊的产品，因为它是一个长周期、多次体验的产品，也就是说不管我在销售过程中怎么忽悠，只要用户把车买回家，就会和这个产品朝夕相对三到五年的时间，足以去体验清晰这个产品的每一个细节。这意味着什么？汽车企业的品牌塑造一定是以产品为基础的，产品的每一个特征都被会被用户清晰的体验到，如果感性的价值没有理性价值为根基，最终都是空的。大家都知道奔驰和宝马的差异，奔驰强调舒适性，宝马强调驾驶乐趣。所有奔驰车都是有用脚刹的，可以节省中后台的空间，会提升舒适性，而宝马看不到这样的设计，因为他们强调价值乐趣，宝马的很多内饰很多是不如大众的。

从这个例子中可以看到，汽车企业是以产品为根基的，通过产品的体验带动品牌层面的感性价值。在这个过程当中，还要平衡成本、品牌和产品三者之间的关系，寻求一个比较好的平衡。今天面对这样的变革，汽车企业是不是应该强调服务为王？就像刚才我们提到的很多汽车品牌都开始去做自己移动出行服务平台，或者把自己干脆变成移动出行的服务商的角色。在我看来，这个角色是很难去转变的，因为汽车企业非常注重技术创造，和服务平台的文化是两种截然不同的文化。比如在欧洲，奔驰和宝马分别投资了两个移动出行服务品牌，共同对抗Uber。说明第一轮的尝试，已经遇到的很多新的挑战。从这个角度来说，即便面向今天变革的时期，产品仍然是OEM端，服务仍然在服务端里。未来还会出现很多由OEM投资的服务平台，很难有一两家垄断性的服务平台把全国市场，或者全球市场都占掉。举一个极端的例子，产品和服务两个分离，就像今天的航空市场，飞机制造商只有两家，加上中国要出现的可能是三家，但是航空公司却变成全球，随口就能说出来的就有几十家。产品制造商关心产品的属性，服务提供者强化自己服务的体验。这是今天的OEM，我们需要去思考的问题。我们仍然需要考虑过去品牌塑造的成功经验。因为即便未来会发生很多变化，我们相信对未来的预测很多信息，仍然蕴藏在我们对历史的总结当中，这种成功的因素，站在我们能够掌握的优势中，从产品层面塑造对服务的接口。如果能够贯穿两者之间的关系，就可以拿到更多的筹码。

我们去思考今天马上会发生变化的，就是移动出行服务平台的出现，分享车的出现，过去汽车企业思考得比较少，更多的是2C的市场，今天需要做的变化仍然是站在产品端去思考我们针对B端该如何制订产品，针对C端该如何定义产品，把两者之间打通，这才是最有利的品牌塑造的方式。未来仍然应该以产品为王，从产品的角度，继续做产品制造商的角色，在这个角度上思考适应未来变革新的服务的体验。

针对这个问题，我们需要做的第一步工作，就是洞察未来出行的服务方式，去定义有价值的产品体验。数据工场一直在监测用户需求，包括关键产品属性的关注度和满意度，这个数据我们跟踪了十年之久，这只是这项工作非常小的一步，我们只能去描述历史，很多针对未来的变化，可以看到非线性的，跳跃的，创新的，这些数据只能作为非常有限的思考，但是可以给我们启发，可以看到今天的用户获取十年的用户对产品的关注度有哪些不同，针对未来可以预测未来有哪些不同。同时定义到产品层面，再定义成品牌层面的东西，也就是说把产品的价值转化为体验层面的价值。

最近反复举的一个例子，看共享单车市场，大家都认识这两个不同的单车品牌，对于B端，摩拜的特点是初始的制造成本高，初始投资更高，但是由于使用了特殊设计，没有用链条，用轴承传动，使用的是实心的轮胎，这个自行车可以做到未来3到4年免维护。ofo制造成本低，布点的时候投资门槛要低一些，但是这个自行车和我们传统的自行车几乎是一样的。所以，维护成本在后边是越来越高的。不说两者到底谁好谁不好，只是两者之间的差别，摩拜初始投入高，但是维护成本低；ofo初始投入低，但是维护成本越来越高。如果针对C端，摩拜由于使用了轴承传动，实心的轮胎，骑起来更费力，而且雨天的时候容易打滑。如果说这轮投资风潮过去了，投入会越来越少。ofo可能就会面临截然相反的情况，我们要仔细检查这个车能不能骑，然后再去扫码。从产品设计本身上，就已经定义了用户体验，也定义了品牌该去塑造的应有的价值，这种价值是非常有差异化的。

举另外一个例子，经济型酒店，用户关注的东西可能很简单，只是干净，汉庭打出“爱干净，住汉庭”的口号。对于企业来说，塑造一个品牌最大的挑战是什么？所有OEM都是几十个部门协同合作，让大家有共同的目标，有共同的沟通平台是非常困难的事情，但是能够提炼出来，让大家都能听得懂，就更有机会把事情做好。过去几十年一直在用产品特征目录的工具，在帮助汽车企业去做，分成三层语言，第一层是战略性语言，基本上由8到12个指标构成，老板们要知道产品该在哪些地方做得更好，哪些地方做到行业的平均水平，哪些地方可以控制成本。第二层是用户语言，包含了100多个指标。第三层是从技术角度描述产品感知，包含600、700个指标。也就是说从一个指标层面如何把汽车描述清楚，大家听到600、700个指标，对于汽车仍然不够，因为汽车是非常复杂的产品，但是这样的一个体系，在主机厂内部如果形成共识，将是各个部门，从研发部门，规划部门，生产部门，品牌部门，再到营销部门，大家共同的沟通平台，大家描述汽车产品的时候，描述品牌的时候，大家才能够形成快速的一致行动。

未来我们还是继续用这样的方法去适应未来这个时代变革所需要的内容，也就是说要定义成产品到品牌的过度。如果我们能够在战略上去定义清楚我们未来的目标在哪儿，就可以在产品组合上，在每一个产品的特征线上做得更好，哪里可以保持平均水平，哪里可以节省成本，就可以有效的达成目标。今天面临的更大的挑战，就像刚才胡院长所说的，所有汽车制造商都应该整合更多的外部资源。过去的挑战是如何内部的沟通，今天面临的挑战是如何在品牌与品牌之间寻求合作，在跨界的地方寻求合作，调用更多的外部资源，需要在同一个平台上达成共识。我们的建议，今天大家都应该形成这样一个组织，类似于这种变革管理委员会，大家共同的去寻求对未来的洞察，形成我该去朝哪个方向走，该找哪些品牌合作，如何定义下一代的产品特征，然后共同建立一个类似于刚才我们提到的沟通平台，在这个上面快速的达成共识，这是最高效率的品牌塑造方式。

然后我们再去把这些目标清晰的落地，比如从用户的角度出发，洞察大家在移动出行变革之后会发生哪些变化，是由我们洞察想象出来的。第二，凝练出我们的产品该如何进行有效的定位，然后再结合跨界的、前瞻的技术，融入到产品体验中。最后，形成面向未来的整个服务平台，或者整个服务品牌的塑造，这样的话工作才能有效的进行下去。

我们非常愿意跟大家多分享这样的话题，因为时间关系，不一一介绍了，也欢迎大家有时间多探讨这方面的话题，谢谢大家！

（根据速记整理，未经本人审阅）