人才流动常态化 东风技术中心薪酬优化打出“组合拳”

汽车业的人才流动并非新鲜话题，然在近两年，这一态势似乎更为严峻，有关跳槽、离职或换岗之类的消息更为频繁地出现在大众的视野之中。基于此，如何避免优秀人才的流失成为车企当下必须重视和亟待解决的课题，而薪酬体系的优化当之无愧地成为有效举措之一。

近日，在中国汽车人才研究会的牵头安排下，东风汽车公司技术中心人力资源部部长李征接受了盖世汽车采访。针对薪酬优化，他表示：“作为一个初创企业尚可以采取其认为有效的一种薪酬机制，但是作为一个处于发展阶段的企业，单纯的依赖某一种方式是不可取的，因为这样很可能造成人才的大量流失，未来我们将继续实施多项目的复合式的激励机制，打好‘组合拳’。”

那么，这一“组合拳”的具体招数如何？且听其详！

东风汽车公司技术中心人力资源部部长李征

盖世汽车：现代企业吸引和留住人才的关键在于企业的薪酬管理是否科学合理。薪酬激励运用得当，能够很好地激励员工，反之则会使企业人才大量外流。您认为所谓的薪酬优化需要涵盖哪些方面的考虑？

李征：所谓的薪酬优化不单单是工资水平的调整，它是整个人力资源体系全方位的优化。就东风技术中心来说，我们首先对自主研发事业的业务进行了梳理，同时根据组织确定的愿景（创造.快乐）或目标(产品魅力化等五化目标)，例如此前的“十二五”规划，现在的“十三五”规划，甚至是未来的“十四五”规划，来进行相关方案的制定。而之所以要明确这些目标，是因为研发是为未来做准备的，尤其是汽车行业的开发周期很长，一般是两到三年。另一个方面，我们也要结合公司的现状，包括现有的制度、人才队伍、水平等，具体来说，在十二五期间，公司确定了技术中心在集团层面上的三个中心的定位，需担当更重要的任务和责任，它既是东风的产品开发中心，也是技术研究中心，未来还将担当技术管理的中心。

盖世汽车：基于以上考虑，东风技术中心采取了怎样的措施？

李征：我们进行了全方位的薪酬优化：首先，全方位梳理了技术中心的岗位系列，构建了以专业族/系为主体的职级序列管理体系，强化能力导向、弱化岗位差异，充分体现技术中心知识型组织的特点，横向按照研发专业领域和专业方向确立了“岗位族-岗位系-岗位”梯次结构的岗位体系；纵向按照岗位性质确立了技术、技能、管理三大序列职级序列体系。基于对不同层次研发人才的发展要求，各职级序列由低到高分别按“岗位-系-族”设置具体职位，以体现员工在专业领域内能力提升“由广聚精、由精致博”的职业发展特点。

其次，构建了能力积分系统，开展了员工能力评估工作。过去往往以岗位为核心进行薪酬体系的设计，但是在新形势下，尤其是“互联网＋”转型升级、创新驱动的这个时代，作为一个央企的研发中心以及国家一类的研究院所，根据我们的特点打破了原有的岗位管理的界限。换句话说，我们认为每一个专业岗位都很重要，任何一处存在短缺，整体能力就是有缺失的。基于这一考虑，我们没有把重点放在岗位的评价上，而是更注重员工的能力，根据员工的能力来确定自身的薪资水平，最终做到人薪匹配。当然还有相应的激励机制，这都要进行顶层整体的设计，因此我们提出“能力＋绩效”这一全方位的机制。

第三、全面制定了薪酬优化的实施规则。根据不同序列职级的管理需求，制定相应的薪酬策略，明确薪酬定位水平，优化薪酬结构，提高市场竞争力。为缩小历史差异，采用平滑系数法，加大低分位人员涨幅；为激励骨干，运用能力评估结果调薪，适当拉开差距。