具承桓：韩国现代在中国市场的运作方法与成功经验

我今天是从日本过来的，在今天论坛的发言席上，我现在有一点后悔不应该到日本留学而应该到中国留学，因为我看到中国的汽车行业有了如此大的发展，韩国的汽车在中国市场上有了如此大的发展。

一、中国汽车市场的变化和现代汽车的成长

针对中国汽车市场的变化和现代汽车的成长，从1990年开始，在1997年、1998年亚洲金融危机的过程中，汽车的生产量和销售量可以看到它的增长趋势是负增长的，在此之后我们出现了相反的快速增长，现代汽车其实是一个后起之秀，在韩国国内实现了第一位的成绩之后，把重心转向海外市场，在海外市场也取得了非常好的成果。现在可以看到我们的业绩，有的时候是7%的成长率，有的时候是9%的增长率，我们可以看到它的增长率其实是非常高的。

在这个过程当中如果说有大的变化的话，在对起亚汽车进行收购之后，我们对产品品质进一步增强，把我们的市场扩大到了一些新兴市场，而现代起亚集团也把扩大新兴市场作为重点的工作。

其中中国的市场是非常重要的一个市场，从90年代初期，实际上从生产基地转到消费市场，我们从生产基地的立场上来看，中国有着非常好的低廉劳动力的优势，逐渐的随着中国经济的发展，我们从生产基地逐渐转化成为一个消费市场，这部分也是刚才我们已经说到的，要从大国转换为强国，我们已经逐渐进行了这样的变化。在中国经济增长的同时，中国的汽车市场也开始实现发展，在其中也有现代汽车的成长。

二、北京现代的成长和市场成就

实际上在当地的北京现代的人士可能比我了解的更多，我现在主要以所处的这个地位向大家进行介绍。现代汽车现在已经进入了全球的前五名，现代企业集团在中国可以看到，企业内部把中国作为第二大、非常重要的海外市场，上午我们已经说过，在2000年以后我们是从过去以量的飞速增长逐渐转化为质的增长，重视品牌实力的上升。从全球的环境来看，我们进入了前五名，但是我们还有一些增长的空间，还有一些持续可以增长的空间。

北京现代也是同样的，我们可以看到，随着中国经济的增长，北京现代的增长也是非常迅速的，在雷曼兄弟事件之后，我们的北京现代也有了非常大的增长。排在中国市场的大众和通用之后，北京现代的增长率保持在10%左右的水平。上这是一个非常可观的增长速度。而将北京现代和起亚一起看的话，其实在中国的生产和销量成绩是非常可观。

三、北京现代和总公司的成长因素

针对北京现代除了自发的成长还要结合总公司的成长。

在过去的十年中日本的状态其实也是差不多的，对现代汽车的关注程度也是逐年增高的，在中国我估计也是这样的，在2000年以后一直到2013天，这十几年我们主要做了哪些？从大的环境来讲，从1997、1998年的金融危机之后我们进行了结构上的转化，在这个过程中当然也有一些操作上的失误，但是我们进行整合之后找到了明确的方向，如果要找到它的成功因素的话，现在我总结了大概五点。

第一，垂直合并化。第二，生产的模块化。第三，重视品质经营和设计经营。第四，是对应当地市场规模的生产能力提高产品战略。第五，是外部供应商的运用。实际上针对产品质量是我们过去非常重视的重点部分，最近我们也看到一些政策上的变化，在这里，我们要把这些作为一个经验。我们发现如果不以质量为中心的话，发展是不可能的。这是韩国汽车在韩国国内发展过程中总结出来的一个重要经验，以国内生产的产品质量标准作为基准，将它进行标准化，然后进入到国际市场，这部分是非常重要的。

规模的经济性和标准的经济性，在这个过程当中我们知道要同时追求量的增长和质的增长，这是我们总结出来的经验。刚才说到垂直的整合，说到汽车的话，共有3万个以上的零件构成，进入到组装生产线上的话，以丰田为例，也有3000多个，我们需要的下线供应商大概在250到300个左右，能够决定产品功能和产品质量的产品开发，实际上我们需要在集团内部进行强化。第二个就是在与起亚合并之后人力资源的整合，把一些功能性的人员进行整合之后，将现代的品牌和起亚的品牌合并之后产生更大的连锁扩大效果。

第二部分就是有关模块化的部分，大家都知道汽车的模块化指的是它的电脑、电器方面的一些模块化，还有一些界面的标准化。结构上在相类似的一些零部件对它们进行整合，使它们成为一个模块，这就是我们说的模块化。这是1996年、1997年在欧洲和美国的产业进行的一个非常重要的产业整合。日本在之后也进行了一些模块化的作业，虽然不尽相同，因为我们每个企业所拥有的条件不同，所以进行的部分也有些差距。现代汽车整个在底盘还有一些电子产品的模块化部分也进行了一些调整，在企业集团内部实现了模块化的生产，我们主要指的是这些部分。从结果上来看，在整个生产线上，我们可以把整个复杂的生产过程简化，从结果上来看，可以提高产品的质量。

第二个部分就是把我们的生产基地扩大到一些新兴国家，我们会把标准的生产化流程转移到新兴国家，在建新厂房的时候，对新的设备是进行水平的标准化调校。对于所有的生产线，我们说可以进行网络化的管理，可以用统一的标准进行管理。像日本，我们有一些母公司有自己的公司还有子公司的管理，每个子公司自己也有一些和母公司不同的管理模式，但是现代汽车集团是采用了一个整合管理的系统，用统一的标准进行衡量，然后进行管理。重要的一点是母公司向子公司进行指导、扶持，在日本是形成了这样一种关系，尤其在海外的生产体系当中成为一个重要的特点，韩国现代这个概念是不突出的，它更多是要加强当地企业工厂的能力，总部的作用是提供远程支持的作用。从硬件方面它实现了标准化，从软件方面是更多的利用当地的能力，从这个角度来讲，要培训当地的人才，更好的利用当地的资源，这是现代的特点。就是说它追求的是规模的经济效益，将体系化的、标准化的这种管理体系进行引入。我觉得这是一个提高效率的管理体制。

下面再讲一下产品的模块化，模块化方面主要是模块供应商海外开拓，确保品质的竞争力和稳定的供货。2000年以后，将IT的技术进行很好的利用，像功能的确认、安装、批量生产的产品，对这个产品的确认、产品质量的保证，在这些方面是做的是比较好的。

还有一点就是品质的经营以及设计经营方面，从质量方面来讲，根据消费者的这种需求来逐步的提升质量，从1998年来讲，当时我们赶超了丰田，在1998年之前，我们的技术差距还是比较大的，到了2003年我们跟欧洲的强势品牌的差距越来越缩小。为什么我们可以实现品质的提升呢？我觉得这是一个模块化的生产方式，生产的这种质量的管理、质量的检验，在这方面我们引进了一些新的管理体系。我们也算是防患于未然，我们在投放市场之前一定要发现问题，从而进行改善而不是将有问题的产品投放市场。其实起亚品牌和现代品牌的理念是有所不同的，我们收购起亚之后实现了产品的差异化、多样化，这也是提升我们的因素。现代和起亚合并成为一个品牌之后，事实上两个品牌之中也形成了良性的竞争，相互促进发展。

从外部供应商的应用方面，现代比起20年、30年代最大的不同之处应该是通过竞争的全球合作采购战略和外部供应商的竞争，在这方面引进了这种竞争的机制，跟全球供应商进行了合作。不仅是国内的企业、集团、公司，还利用德国、美国等的供应商，分别进行比较，为提高销量，确保优良顾问的地位，采取全球合作的策略，扩大国内供应商的规模，提高技术的能力。与供应商我们更多的是追求陪伴增长，就是一起发展，而且让供应商也能进一步提升他们的技术，从我们企业的整车厂的角度来讲也给予他们支持，而且我们也具备了对供应商评估技术的能力。通过这些努力，我们逐步增加了我们的市场占有率，随着销量的增加，逐步实现了这种规模效益，从而也实现了这种利润的增加。将增加的利润进行再投资、进行研发，所以说我们通过这样一个过程逐步缩小了与欧美先进企业技术的差距，不断的研发出一些具有竞争力产品。我们投放这些有魅力的或者是有竞争力的产品的时候，我们也得到了原来供应商的认可，就是原来没有跟我们合作的或者是技术能力很高的供应商，他们也非常愿意与我们合作，成为了我们良好的合作伙伴，尤其是与一些有实力的合作伙伴建立了战略合作关系，从而也确保了我们的核心竞争力，保证了产品的质量。可以说供应商与我们的这种合作也能使我们研发出更加优质的产品。这样形成了一个良性循环的产业链。

在数码技术方面，我们的供应商也给予了我们大力的支持，公司内部的组织能力也相应的得到了提升。

对于当地市场的产品战略以及市场的战略，比如我们将韩国的一个产品从韩国本土引进的时候，我们没有原原本本的引进这个产品，我们不仅换了这个产品品牌的名字，而且产品配置方面也针对中国消费者的市场需求进行了提升、完善，像伊兰特、悦动都是一些典型的案例，而且我们还充分考虑中国消费者的购买力，我们研发一些新的车款的时候，我们不仅仅把以前在韩国成功的车款引进，而且还会生产出符合中国市场的新产品。从产品的策略上来讲，我们始终以消费者为中心、以消费者的需求为中心，可以说在高速发展和成长的中国消费者市场当中，我们的这种策略得到了比较好的契合。

四、中国汽车市场的变化和北京现代的战略和任务

现代汽车成长的因素，韩国总部的发展也可以说是推动了北京现代的发展，对北京现代提供了比较强有力的支持，北京现代也在本地化、本土化方面，在韩国现代的后盾之下，根据中国市场的特点，根据消费者的需求，在不断地调整产品、进行研发。

在中国的汽车市场今后的发展趋势如何？如果讲到这点，我猜大概有三个变化，当然这种预测首先是基于中国的城市化的发展，随着中国城市化的推进，像2011首次城市人口超过了农村人口，城市人口超越农村人口，这意味着将来不仅仅是在沿海地区，逐步中原地区以及西部地区的城市化、城市的比例以及城市人口的比例逐步在增多，这是一点。还有一点就是中国的中产阶级也在逐步的增加，根据中国目前的情况，可以说中国的汽车产业应该是处在一个消费市场还处在逐步发展的阶段，日本的经济新闻社曾经对中国2010年的中国市场做出过预测，当然这是过去的事，这个预测是错的，而且市场的销售量方面它比实际的销售量少了3倍，就是说他远远没有预测到中国市场的快速发展，我相信在中国未来市场的发展也是不可预知的。

随着城市化的发展，人力成本方面会发生变化，在中国这种人力成本随着社会的发展，随着城市化的推进，肯定会逐步的提升。但是相应之下，中国市场的购买力也会逐步增强，尤其是从沿海城市逐步向中国西部扩张消费市场，从区域来讲，这种购买力的差距当然会存在，甚至在一个大的区域当中不同的小区域之间、城市与城市之间都会存在这种产品需求的差异、购买力的差异，我觉得要把中国市场进行细分，针对不同的市场应该推出符合当地市场、当地消费者的产品，所以产品的策略方面我觉得这种细分化是非常重要的。

另外，中国的地缘广大，所以物流的管理是很重要的，因为物流线是很长的，所以如何改善物流减少运输成本是很重要的，尤其是要开拓中国中部、西部市场的时候，物流系统高效化我觉得是比较重要的。

还有一点中国市场将来的变化，走在前面引领的企业，像丰田、丰田、尼桑这些日系企业，他们可能会推出一些适应当地的车，但是之前来讲他们投放的这些车感觉是有一些滞后的，就是他们的决策感觉有一些滞后的，但是我觉得北京现代在这方面速度要稍微快于日系企业，过去做的比较不错。但是日系企业也不傻，他们也在关注，他们也在了解竞争对手，所以他们也会加快速度，在这样一个竞争环境当中很好的适应这个竞争环境。还有欧美的企业，他们也在加强在中国的生产能力，就是大众和通用，所以在销售市场流通领域当中，我觉得也应该要进行创新和开拓新的营销渠道，能保证在这方面走在前面的优势。

另外，前面发言人也讲到了中国企业的一些技术能力在不断的加快研发、注重研发，我知道汽车的这种研发当然不是一朝一夕就能实现的，但是如果倾注足够的努力，我觉得也有可能短时期内迅速提升研发的能力，包括奇瑞也好，我们也了解到中国本土的品牌的研发能力也在逐步提升，也在加快研发速度，所以以产品为中心的这种政策，中国的政府也出台了很多这种政策，而且根据韩国的产业振兴财团的相关数据，如果现在发达国家的技术是100分的话，那么现在发展中国家产品的技术是73.9分，若干年之后包括中国的产品分数会逐步提高的，也就是说它的技术追赶速度是很快的，所以说作为任何的企业都应该有一些紧迫感。从韩国的状况来看，在中小企业的问题从80年代、70年代一直到现在都有着扶持中小企业、强化技术开发的部分，在这个过程当中，肯定会有非常优秀的企业出现，在这些优秀的企业当中，如果他们能够加强规模，在竞争中能够存活下来的企业，实际上它是接触到更多的客户之后，在技术上和质量上有更大的提升，这样才能够存活下来。我们所说的企业的体力也好，实力也好，就会有更大的提升。

韩国经济开发的过程当中，政府对于汽车产业的培育和培养，虽然有一些政策上的扶持，并形成这样一个环境，然后在这个环境当中企业们自行、自发的为了生存进行的革新是非常重要的，那么在同一时期，在上世纪60年代开始，因为企业数量很多，在竞争当中一些企业在市场中消失，单一化之后进入到国际市场。但是进行了之后会发现，实际上它的成果就是在国内市场它有一定的竞争力才能够进入到国际市场，在国际市场上占有一席之地，我非常同意这个看法。从这个结论上来讲，在最初的阶段，韩国也是这样的状态，实际上有很多外资的配件企业进入到韩国市场，存在的多种不同模式的企业有独资企业也有合资企业，还有自己的民间企业，在这个过程当中，大部分企业的发展态势也是差不多的，在一些核心的零部件、配件中，不仅使用韩国自己企业的，还使用一些外资企业的配件，共同进行合作、开发，这样的部分起到了决定性的作用。在这个部分实际上我们获得了一些相关的知识，在这个时期我们采用了外资企业的一些技术和我们民间企业技术能够形成合力的产品，从客户那里获得了好评，实现了汽车行业的发展。

实际上我们不应该把关注点放在企业的国籍上，无论是哪一个国家的供应商，我们都需要相互学习、积累相关的经验，然后共同合作。在中国，在2000年，对经济增长非常有贡献的就是众多的外资企业，我觉得它的积极方面要比否定方面要多。最终是让我们自己的企业能够实现自主的独立生长。

以上的内容就是有关现代集团和北京现代的相关内容。

说到汽车产业的话，我们经常会用马拉松的发展，49.19的公里数是一个非常长的距离，其中我们不能在一个方面非常过人就能成功，而是要在多个部分，比如产品的战略、市场营销的战略上都能够有非常好的方向，我觉得我们今后发展是有一定这样的任务，这也是我们现在非常重要的课题。

第一个就是说市场战略的部分，还有一个就是有关汇率变化所给我们带来的问题，还有就是我们不能够因为市场需求的产品数量去建设生产的工厂，我们需要有一个比较有效的方式计划增加生产线。如何把这些生产线的建立进行简化然后进行一个比较有效的配置是非常重要的。

下面就是有关新一代车辆的部分，其中最为重要的就是有限制的，因为我们政府现在出台了一些限制的政策，我们如何在有限制政策的环境当中进行开发，还有就是在保护环境和考虑到客户需求的立场，去开发油耗更加好的，开发出更多能够真正实现节能效果的汽车才是我们的解决方案。在这个过程当中，最为重要的就是有关软件设计方面的部分，我们要提高软件设计技术的能力，我觉得这会决定我们最终成长的速度。

进入2000年以后，在组织性问题上也出现了一些我们值得关注的部分，国际分工当中我们需要有一些能够联网的据点，最主要的是要去发掘更多当地的供应商进行分散或者集中。我们在韩国可以看到，它的供应商其实日本的汽车产业也对韩国的供应商没有很肯定的评价，但是现在日本的行业内对韩国的供应商已经出现了很多比较积极、正面的评价，从技术方面也好，从价格方面也好，在一部分领域上可能已经超过了日本的一些零部件企业。中国的零部件企业，我觉得一些日本的企业对它们也有非常好的评价。去发掘更好的当地零部件供应商是非常重要的，由此可以建立起更加健全、健康的合作关系。

针对北京现代，实际上我刚才也说过，我们也面临着一些任务。第一个是有关市场的部分，这部分也是重复的，我们从地域来讲，逐渐从沿海向内陆发展，内陆地区的人们的生活方式也有很大的不同，所以在销售网络的建设也是非常重要的，针对不同消费者的消费水平和收入水平开发不同的产品也是非常重要的。第二部分是有关生产的战略，我们需要更为灵活的生产体系，我们在这个车型不断增加的状况下，一定要更加有弹性的进行机械化的开发。另外，有关配件供应商，要在对他们进行更加肯定、正面的评价之后，建立起更好的合作关系，这样的部分需要我们从现在开始，当然现在也在进行当中，希望今后会有更大的提升。实际上我们不能用国籍的标准来评价我们的供应商，要从价格或者质量、全球外包的视角来评价我们的供应商。中国的企业也会从中获得很大的利益，中国的车企也可能实现更大的发展。

最后就是物流问题，我觉得物流问题将会成为我们下一个阶段发展的重要问题，在整车厂的角度来看如何建立这样一个更好的物流体系我认为也是非常重要的。

（文章来源：盖世汽车网）