罗韬：镍氢动力电池国产后成本可降低50%

以下是科力远总裁罗韬在会上发言文字实录：

罗韬：各位领导，各位来宾，下午好。我也参观过世界上很多的电池公司，在国内也看到了很多做汽车动力汽车的公司，包括锂电池，我个人觉得世界一流的，一般能做，包括现在绝大多数的工厂差距非常明显。因此我想，把我们上午大家去参观了我们的新工厂，把我们建设过程系统简洁的向大家进行介绍。

主要从五个方面来介绍，一个是整体思路，第二个是如何构建我们的体制。我们这里始终强调的一个关健词是量产，第三个是我们工作的两大目标之一，一个是叫做品质的保障，第二个就是降低成本。最后一点有关整个工厂投入下来，各方面因素的风险管控。从这几个方面来进行汇报。

首先总体思路上，大家都知道日本是公认的电池制造王国，中国有中国的优势，中国在成本，市场，以及电池的原料资源是有优势的。所以我们觉得如何把日本的优势与中国的优势结合起来可能才是我们后发者，或者说中国电池企业的一条出路。在这样思路的指引下，我们完成了对于松下湘南工厂的收购，实现了产品和技术的这种系统的获得。

当然这里也有一些介绍，日本的的产品输出到中国来成本太高，中国市场没有可能去承受。所以我们启动了我们的中国化工厂。他瞄准的两大目标，一个是确保世界一流品质，第二个要在成本上实现突破。我们的目标就是与国际对手相比我们要建立绝对的价格优势，与国内的对手们相比，我们要建立绝对的品质优势。这就是我们项目整体的思路。

在量产体制的构建上，涉及到工厂建设，以及我们整个供应链系统的建设，还有整个管理体系的建设，以及我们团队的建设，这四个方面是主要的建设。当然自己内部有6大方面，从工厂建设来看，上午大家也参观了，两个都是老厂，不是这次新建的。我们先去参观的那个厂是我们在八年前新建的，后来因为作为上市公司对环保的约束，我们关闭了。后面那个工厂是原来科霸自己的工厂。实际上在那里参观，我们可以说，除了这个壳是老的，其他全部换新的，全部都是按照世界一流严格的要求，重新进行了构建。比如说平整度，每2平米，一个2平方米不能超过3mm，在整个设备自动化上，大家参观也可以感受。如果只是说操作功能，操作的层面，从头到尾我们不会超过20。再一个是洁净，我们如此的一种洁净要求。在供应链上不仅仅是我们这样要求，我们的材料供应商都是要按照世界一流的要求来重新构建品质管理，所一整个品质检查也是做得很严格。最后一个就是在品质管理上我们重新构建了我们的品质管理体系，QMS 。应该说这个QMS的体系，他把我们原有的ISO以及TSD6949全部都覆盖到。最后最头疼的就是我们这里叫做人的稳定，好不容易培养人，一不留神就会流失，确实，在中国我们的员工，任何一个企业，员工的流动率是很忧虑的，同时竞争对手也会不惜代价去挖你的人才。在这一块我们只有同一个梦想才可能去稳定我们的团队，只有发自心底的关爱和培养我们的团队，才会稳定这个团队。所以整个量产是严格的遵循量产流程来推进，会有企画构想阶段，设计检讨，样品试作阶段，今天参考的是样品试作阶段，在隔壁还有一条线，他是用来对技术和供应商材料物品评价的一条线。然后我们有量产的试自，AQ0，AQ1，到今天的AQ3，所有的都是按照这个来推进的。这里有一个图片，所有这么麻烦的建设，大家可以看到这里挖了很多的东西，我们挖了直径1米多，深9米多里面全部都是罐的这个，只是为了左上角的洁净四原则。不产生，不带入，不堆积，迅速消除，因为你一有裂缝就会有灰，所以我们只是为了这个，1万平米198个这种洞。当然从这个设备来说，我们但是先进成熟，为什么之这么说？不成熟，大家还有很多的Idea，整个这里比原来日本湘南工厂的自动化水平和品质要求都有提升，这个都是完全严格体系的要求，通过验证之后才可以。

再一个就是在供应链上，供应链上，应该说，我们整个包括了原来民用电池，很多他们看起来在做电池，但是思维上没有跨越到汽车动力电池的高要求上来，因为做汽车动力电池要求你和你的伙伴都要有很高的要求，才可能有最后的高品质的产品提供给客户。我们的出发点就是满足客户的要求，非常严苛的去要求自己，要求伙伴。我们对自己的团队和伙伴说，我们只能做两种产品，一种是世界一流的电池，一种就是废品，没有中间的。

我们和我们的供应商一起构建了这个体系，其实这里也有我的一些供应商朋友在这里，包括我们的一些同事。整个要求都是按照高标准来，在整个技术，人才方面和所有的供应商都是互动的，同时共享很多的过程信息。因为这样我们才可能有一个共同的目标达成共同的成果。所以这里是我们自己的力元泡沫镍工厂，在这一块他们也是洁净车间，并且是专线生产，一切跟原来的材料体系是截然不同。包括在人才的培养上，也是派出大量的同事去日本进行进修。只有这样才能把供应商统一到同一个品质上来。那么在品质上，我们对这个量产是优，快，好，省。品质第一是一直贯穿其中，大家上午参观的时候也可以看到中间的，在这个中间，我们有将近400个点，连续在线的点，还有非连续的点很多。因此可以看到右边的这个，就是我们所谓的品质管理体系，就是QMS，这个QMS是远远的大于ISO9000，也大于我们的TSO，甚至还大于我们的湘南工厂，湘南工厂没有，是因为湘南工厂的员工非常的努力，我们这边的员工缺乏。所以我们把这个也纳入到文件体系，操作规程。所以整个制度规定，基准都实现稳健，整个品质信息是目视化，共有化。

我们的界面有日语，汉语，一目了然，管理者并且随时登录系统可以了解到当前的生产品质现状，各种数据都在，同时还可以实现自动发邮件。

整个材料，品质的可追溯性非常好。比如说哪一天有车出了毛病，返回可以查出是哪一天生产的，哪个地方发生了问题，在哪个时段？到底是体系的问题，还是局部的波动的问题，等等对后面的品质，事故的解析会有极大的帮助。

第四点，除了品质，我们就是成本。这里有一个成本图，大家可以看到。这也是我们为什么呼吁，我们说支持，你支持一把，他就可以快速的把成本降下来。当他是1000一年，和1万台一年，这个成本就是天壤之别。所以在一块我们构建了我们的成本目标，我们的成本目标从一开始就知道了整个项目严格的要求，目标就是要比日本生产输入到中国要便宜一半。应该说至今一直是按照这个在推进，没有破坏。当然我们目前来说整个国产采购的金额比应该说超过了80%，随着后面量的推进，进一步成本会下降。所以各个环节是密切合作，齐心协力降成本。我们也是成本推移可视化，透明成本管理，提高成本控制精度，确保降成本目标。所以我们在整个设备投资上，应该说，今天上午也来了不少的日资的厂，但是在中国制造的日本的车子，整个原材料我们基本实现。从人工来说，我们只是说在关键的技术部门，品质部门使用我们的日本同事。

这里还有一个成本管理图，他的意思既是说，有一个灵感，灵感是什么？啥都没有，你构想一个什么？比如说这个项目刚开始构建你觉得是什么样？随着整个工作的推进，在任何一个阶段，都要不断的使得成本不断的接近合理化。比如有一段时间车间的投入没有想到这么多超标了，那么一定要在哪个地方修正好。我们投资，应该投入大，投入多，子项目也非常多。整个过程中一直坚守一个既定的体制，严格的流程管理和贯穿始终的这种成本管理。所以也引入了非常多的管理小措施，主要是集中在信息共享上，只有这样才能在动态中把控整个投资。第二个就是项目运营，在这个当中，涉及到几个地方，日本，中国，还有我们和材料，供应商，伙伴，这样一些互动。所以在这个过程中，我们是叫做去行政化，在这些具体当中去落实。跟供应商也是建立互信关系，没有谁去瞒着谁，注重长期合作。所以在QCDS里面，之把那些只会降价的，把那些不思进取的，把不担责任的供应商坚决的剔除掉。在文化上也是很难，这里面有非常多的故事，非常多的误解，非常多的痛苦。但是大家因为同一个梦想跨越了很多的痛苦，这种痛苦不深入其中很难去想象。所以在这个过程中，我们把日本同事的严谨，敬业专一，跟中国同事的灵活，流动，敢于创新，我们是经历了一些阶段，最终还是形成了能够相互理解，或者相互包容。我们的中国同事在学日语，日本同事在学汉语，这样也带动了文化了交流。

最后一个就是在市场，应该说在混合动力上市场的规模化和国家政策乐观支持具有强相关性。让消费者花很少的钱可以享受到更加节能，精细的车。另外车厂技术准备与基础路径选择。加强沟通和呼吁，夯实国家和车厂的产业信心。在这些方面希望和供应商，车厂的朋友，以及我们媒体朋友一起来呼吁，促进国家在对混合动力上加大支持，使得这样一个产业，能够快速的成长起来。那也只有这样，我们整个项目才能得以真正的发展。

我发言就到这里，谢谢大家。

（文章来源：盖世汽车网）