固铂轮胎中国的价值链管理之道

编者按：专做替换轮胎的固铂轮胎2006年才在中国设厂，一是与山东荣成的成山轮胎公司合资，一是与台湾建大轮胎在昆山合资。成山工厂，在中国排前十名，轿车和卡客车轮胎都生产，2007年到2009年增长了一倍。成山和昆山工厂合起来，大约能在国内排在第七、第八左右。固铂中国在固铂全球业务中的比重，从2006年之前的零，一直跳升到15%、20%。2010年1月已占到约30%。固铂轮胎亚太区总裁曹克昌博士表示，"发展中国国内市场，并不是把中国只当做制造中心，开发国内市场是第一优先的，然后才是通过固铂体系卖到美国、欧洲去。以下是对固铂轮胎在中国的竞争优势以及研发、采购、生产、销售策略的详细解读。

盖世汽车网：与其他外资品牌如米其林、普利司通，和本土轮胎品牌如三角、玲珑相比，固铂的竞争优势在哪？

曹克昌：对于外资企业，只要比较它的领导团队有多少是中国人，就能看出其对中国市场的了解程度。固铂公司的领导团队大部分都是会讲中文的，现在我们山东的工厂，总经理、副总经理（肖乾）、财务等等都是中国人。

国内的轮胎企业如三角、玲珑、杭州中策、双钱的卡车轮胎做得相当不错，加上我们，中国卡车轮胎做得好的大概只有五六家而已，我们是其中之一。您可以到市面上问卡车司机就知道我们的定位在哪里边，我们就不要自己夸我们自己，去市场上比较一下。

研发之道

盖世汽车网：固铂在中国的产品有多少是在中国研发的？

曹克昌：产品的设计一般是在中国，但是设计的架构，像材料方面等比较远期的研究，就在美国总部做。开发就要接近市场做。

盖世汽车网：在中国做的开发是不是只是一些适应性的改变而已？

曹克昌：不见得。它的结构要改，轮胎相当复杂，结构不同。

盖世汽车网：针对中国市场需求做的这些轮胎开发工作是不是都在中国做，还是收集好数据之后，有一部分分析的工作还是要到美国的总部才能做？

曹克昌：大部分的分析都在国内做，但有些较长期的工作（如下一代轮胎设计）就要送到美国去，如果只是市面上一般的反应的话，就在国内做分析。下一代的开发一定要送到美国做分析，因为我们是不断在想三年后要出什么产品。每半年我们都会在美国总部开一次全球开发会议，分析三到五年后市场需求的变化并开始准备。

三到五年后轿车轮胎市场需求最大的变化在哪里？是来自各国法规对轮胎生产中使用环保油、轮胎噪音、滚动阻力、减排等方面要求。每个需求变化都牵涉到轮胎设计以及材料的改变，这是很大的改变，不做长期开发，等到法规要求出现的时就来不及。同时你要预测下面法规会出现在哪里。一般来讲，法规的产生有两个原因，一是根据消费者的使用，根据环境要求，二是越来越多国家的法规是在非关税壁垒。

二、采购之道

盖世汽车网：轮胎各种原材料的采购周期如何？

曹克昌：根据产地有不同的采购周期。比如，如果天然橡胶在印尼采购，因为运到中国的时间比较长（相比在泰国或云南），所以会比较先期采购。天然胶我一定要预期两个月之后我需要多少，否则运到这可能就来不及了。钢丝，我们基本是在威海采购，隔天就能送到。炭黑基本在江苏买，下周的这周买就行了。

盖世汽车网：天然橡胶价格波动较大，你们怎么样在它的价格低点大量买进？

曹克昌：天然胶从去年九月到现在已经涨了大概一倍了，讲句实话，没有一家公司真的能够在低点买到。天然胶采购要避免大的波动，一般采用三种方式：第一，买现货市场，但这跟买股票一样，不可能每次都在低点买到。第二，签订长期采购合同，一般根据上月平均价决定这个月的价钱。世界前几大轮胎公司，一般采取这种方式。第三，期货交易。

盖世汽车网：固铂是这三种方式都采用？

曹克昌：我们都采用。今年天然胶的波动太厉害了。不可否认这一波涨得这么快有很大的人为操纵因素，因为石油从9月底到现在并没有涨一倍，天然胶涨了一倍是完全不合理的。

如何从采购和生产环节管控质量

盖世汽车网：采购时你们最看重的是什么？

曹克昌：我们每一批进料都要做检验，所有的数字都不能涂改，随时都要检验，这个系统也是总部建立起来的。质量体系的控制才是真正采购里的一个最大环节。一般形容采购的第一件事情是买便宜的，第二能不能快点交货，我们反过来说，第一了解质量在哪里，第二供货的稳定性，这两点没做好迟早都要出问题的。

怎么保证质量？首先，要有一个认证的过程，认证至少三个月。认证之后我要保证供货稳定，所以我们基本上一个原材料都会有三家供应商，不能太多，太多了品质不稳，一家比较危险。

盖世汽车网：你们会在这三家供应商之间进行比价吗？

曹克昌：决定买哪一单的时候要进行比价，但要保证三家供应商都能够供货。不能这家价格最低就总用这家的。我们跟这三家供应商会签订合约，有个合约价，这样就不用进行比价了，每个月固定有一个量，多出来的量再进行比价，这样对供应商也比较公平，因为我们不能只是看价钱来买货。他们也需要利润才能生存，如果比到让供应商亏钱做生意，对我们不是好事情，迟早他一定要偷斤减量。

盖世汽车网：如果一个供应商各方面都不错，就是质量稍差一点，你们会帮助他改进吗？

曹克昌：我们帮他改进。而且我们对误差度要求越来越严格，就算他质量没问题，也希望他能稳定供货，希望它能够越来越好。帮供应商改善是我们应该做的工作，这对我们也有好处。

盖世汽车网：2006年与成山轮胎设立合资厂前，就已开始供应商开发工作了吗？

曹克昌：成山本身就已经有。

盖世汽车网：还是用原来的供应商？

曹克昌：对，2006年我们做了大量的工作，对原来的供应商都做了认证。

盖世汽车网：如果成山原来一些供应商不合格就会被换掉？

曹克昌：会换掉，也不是说原来成山的质量不合格，包括今天合格、明天不合格也是会发生的，发生过很多次了。我们引进一个新的供应商，一年后他不行还是要换掉。因为他们公司本身的内部管理可能没有到位。我们知道，中国劳工流动率很高，可能会导致质量产生波动。我们固铂公司一直花时间在质量体系上，减少人为波动影响，因为员工流动性是一个很正常的现象，跑不掉的。

盖世汽车网：怎么在质量控制中减少人员波动影响？

曹克昌：第一，进来的原材料靠系统来检验，系统检验需要设备仪器（这个设备的投入是不能省的钱），这不是靠人说话，数字过关才能把原材料放走。

第二，新进员工都需要培训一段时间才能上岗。这个体系要存在。根据工艺和工作强度，培训时间不同，有的需要三个月。

第三，生产过程中，每一个人都要检验上一轮的工艺对不对，如果我今天没有检验到我上一手出错，当我下一手发现我的错，只要我是最后一个被抓到的，所有的错误都是我一个人来承担，这样就抓得很紧。

第四，变成成品后，要经过设备检验。卡车轮胎全部经过X光机检验，钢丝摆得对或错，X光机看得到。轿车胎也一些要进X光机检验。另外，卡车和轿车胎都要经过动平衡和均匀性检验。

盖世汽车网：人的因素也是很重要的，就像精益强调的自働化中的"働"是加了人字旁的。

曹克昌：是的。除了上面提到的，最重要的是员工的士气也要维持。

盖世汽车网：怎么维持士气？

曹克昌：首先，要沟通。如果你在一家公司上班，老板每天进来就关起门来开会，开完会以后领导不讲话，你知道员工会发生什么事情？会猜测。所以，跟员工的沟通要公开，这很重要。让员工对公司有忠诚度，首先就要让他对公司有信心，对领导有信心，所以，公司尽量不要有机密，信息要公开。我们上海的员工都知道，每周一早上一定有所有员工都参加的会议，每个人都知道公司上周发生的事情，包括山东厂、昆山厂的他们都知道，不用猜测。包括金融海啸的时候，公司的业务非常有挑战性，他们也都知道，我们不跟员工隐瞒任何事情。我们跟员工说，我们公司面临最大的危机与挑战，我们不知道什么时候能过，我们需要每个人帮助，但是我们不会裁员。这很重要的，这样员工是不是就有士气？要让员工对公司效忠，沟通要做得好。

第二，要让员工感受到在公司有前途，所以你要给他培训。员工觉得在这个公司，每一天做的事情都对他有帮助，这样他就有希望。公司的利益很重要，但如果公司利益不跟个人利益结合，就没有办法持续。如果我们只是跟员工讲，三年后公司要翻倍，那员工会想公司翻倍对我有什么好处？但如果做得好的员工随着公司扩充往上走，他就有兴趣了。员工关注的问题归根结底还是能不能获得更多经验，让自己有更高的市场价值，可以有更好的工作。

我不担心我们公司的员工离职，我只担心他们出去没有找到好的工作。我们公司员工都知道，我跟他们讲，你们要找工作都跟我讲，不要有秘密，我只担心你出去丢我的脸而已，不担心你出去找工作。你今天还在固铂公司上班，你就要好好学，让自己变成一个很厉害的师傅。你看少林寺，师傅让徒弟下山之前多紧张，总希望他好好学。少林寺那些徒弟学得多认真，他知道这样做他能变成武林高手，他有多快乐。你要有一个憧憬给人家，让他知道做完这个工作之后有好处这才有意义。公司的利益和个人的利益一定要结合的，让员工看得到希望。

盖世汽车网：公司要保证质量，每个员工也会在其具体工作中保证质量？

曹克昌：对。公司质量体现在个人质量上，个人质量体现在他对工作有没有激情，有没有激情来自于什么？他要知道有前途。

盖世汽车网：你们的质量管理总的来说是自上而下还是自下而上？

曹克昌：我们两个都有。第一，我们有Open Door Policy，员工可以随时来找我。公司制度是由上而下，是公司定了之后来执行的，但员工有给建议的权利，随时都可以找老板。公司的领导是一层接一层，如果他不能越级去谈事情，如果这个领导不对的话，下面就完蛋了。所以，Open Door Policy一直是美国公司要求的，任何人都可以来找老板。

盖世汽车网：如果出了质量问题，他可以来找你？

曹克昌：对，也可以找我的老板。这样员工就高兴了，做出来的质量是不是就很好？自下而上和自上而下，两个都要有，员工要有申诉的管道，但公司要有制度存在。

盖世汽车网：除了员工士气，生产流程的改善也是很重要的，固铂有没有？

曹克昌：有的，生产流程的改善事实上是来自工人的建议。精益生产就是不断地改善，改善生产流程，改善作业流程，包括所有的流程。这个流程谁最熟？谁知道这个东西没效率？产线上实际操作的人！我们在旁边看可以看到一部分，真正操作的人才更清楚。工对流程的改善一定要有建议的权利，这样才能够改善，员工的建议被采纳，效率提高的同时也会觉得自己受重视，非常高兴。精益就是一个企业文化，不是口号。

我们轮胎生产有四道主要的工艺（里面还有很多细部）。第一道是密炼，就是混在一起；第二道是压匀，把它变成像烧饼那样一块一块的；第三道是成型，把"烧饼"变成一片片平平的，变成一个轮胎的样子；第四道就是把它放到一个模型里一压，就可以看到车胎花纹。这四道是一个不断的流程，可是因为轮胎的规格非常多，我们就有两、三千个规格，第二道、第三道用的设备都不一样，所以，光是第二道就可能有几十部不同的机器。第三道成型把它变成一个"甜甜圈"时，就要搭配上一道的工序，但是在生产过程中，你并不知道轿车胎会增加多少产能，卡车胎要增加多少产能，斜交胎要增加多少产能。所以，你在扩张中产生瓶颈以后，就在瓶颈这一点加一部机器，这一部机器不见得是一个最佳的位置。每一道工序中有一个工人在搬东西，从一道工序到下一个工作站。这就是需要效率提升的地方。需要把流程理顺，使得物流动线有效率，从第一道最后一道走最少的距离，并避免碰撞。这是精益生产最简单的例子。

盖世汽车网：固铂在中国两个工厂的轮胎年产量多少？

曹克昌：山东厂，卡车胎是300万条，加上斜交胎大概400万条左右；轿车胎有两种技术，加起来在600万左右。昆山厂有四、五百万条的轿车胎。

盖世汽车网：这个产量比以前多了？

曹克昌：多，非常多。

盖世汽车网：产量增加是因为产能扩大？

曹克昌：不仅仅是因为产能（指：设备）增加。我们有60%来自设备增加，40%来自效率提升。

盖世汽车网：固铂在中国生产的轮胎的合格率多少？

曹克昌：我们现在一次合格率在99%，就是一出来就是对的。

物流之道

盖世汽车网：从固铂工厂运到经销商那去的过程，你们是自己培养车队，还是找第三方物流公司？

曹克昌：我们一直采取第三方物流。物流过程怎么保证质量？我们在山东今天装了货以后，运到四川成都去，几天可以到，当中车子出问题你怎么知道？去年我们采用一个非常好的体系--每个车子都装GPRS，不是给他找路而已，而是汇报他在哪里，他的数是多少，GPRS会将数据回传，帮我们送货的卡车，我们随时都知道他在中国哪一点，他必须要准时到。这样我们的轮胎运输效率就提升得非常高。

销售之道

盖世汽车网：在营销方面，你们主要采取什么方式？

曹克昌：营销我们需要做到4个P--Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（促销）。这四个P的先后次序很重要，这个产品做什么用途？什么样的需求？解决什么问题？这些定价，这些渠道才能绝对最后的Promotion，绝对不能反过来做，反过来做你就会发现你花了很多钱做了不该做的事情，公司的资源永远都是有限，我们要把资源放在真正能够帮公司把产品卖出去，能够教育消费者，能够对员工，对消费者有益的东西才是对的，而不是只是把钱花掉。

你要看看需求在哪里，再决定你的品牌提升的策略，不能够把所有的都是都当做是名牌皮包做广告，那没有意义的。我今天做轿车轮胎，把它按照LV的做法那就是错误的，全中国只有一个买得起一条一万块钱的轮胎，那是没有意义的。

盖世汽车网：渠道方面，固铂在中国是怎么布局的？

曹克昌：中国太大了，一般来讲最少是二级代理，有的要三级代理。如果是轿车的话，直接去零售商那里，就是二级代理，卡车胎有时候要三级代理。比如，在河北就一定要二级、三 级代理才能够服务到位，否则一个经销商放到石家庄可能就没有看到河北以北的地区。

我们不会做一个全国性的广告，因为我们的货不是全国都会到的，我们现在的产能也还没有达到能应付全中国需求的程度，也不会有一家轮胎公司（不管米其林还是普利司通）能够应付全中国的需求。所以，要看哪几个省是你的重点，然后做区域性、局部性的市场营销。

（文章来源：盖世汽车网）

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