盖世汽车网： 金融危机后，欧美一些汽车零部件供应商的破产（破产保护或破产清算）进一步加快，对中国企业来说，这也许是一个进行海外并购的好机会。您如何看待这一机会？
金融危机给很多公司制造了很大的麻烦，欧美的汽车整车企业和零部件供应商都在寻找其他融资渠道。而在中国，近些年汽车市场的迅速发展，使中国的汽车企业有更大的资本可以去海外投资。但是要在海外找到合适的合作伙伴，非常困难。
首先是中西方的企业能不能在技术、文化等方面相容的问题。联想收购IBM 的个人电脑业务比较成功，是因为双方的利益有很大的“兼容性”。但是也有很多是不成功的，比如上汽收购双龙后，双方对具体怎么合作有很大的分歧，出现很大的冲突。
中国政府一直在促进中国本土汽车整车和零部件企业提高在中国市场的竞争力。但是中国的汽车企业——汽车业的新手——开始进行海外并购时，其管理层的很多注意力就会被分散到这上面去，可能背离原定的工作重心。而且，收购交易本身还相对容易达成，交易完成后的整合其实是相当难的。
另外，交易前，要有尽职调查，对收购目标的财务状况进行仔细审查和评估。这一点在正常时期很好理解。但现在是非常时期。这些公司之所以出现财务困境，并甘愿被并购，是因为它们有一些根本性的问题相当难解决。中国企业要去收购的可能是一个已经无药可救的企业。那么，他们被中国这样快速发展的市场中的企业收购，是不是就能获得新生？如果它们能被很好地整合，也许是个很好的机会。但是这就对中国企业的整合能力提出了很高的要求。我之前参与过很多并购，这里面的事情做起来绝对不容易。两个公司一旦并到一起，文化差异、对公司发展的规划分歧，等等，一大堆问题也就随之而来。
盖世汽车网： 不过，在金融危机时期收购一个处于财务困境的企业，相比在非危机期收购，应该要容易的多。
罗威： 对。因为金融危机期，处于财务困境的企业更需要帮助，也有更强的革新意愿。非危机期的时候，大家可能因为惰性，觉得没什么好改变的。现在不一样了。金融危机期有很多并购的机会，但是风险也不小。
盖世汽车网： 有哪些风险或注意哪些问题？
罗威： 1 ）缺乏协同性或无法实现互补。两个公司并在一起，应该要实现很大的协同效益，双方业务要避免重复，或可以互补。但很多时候却是事与愿违（可参考上文的例子）。
2) 法律（比如反垄断法）和政治风险。如果是一个中国企业收购国外的企业，该国的政府和执法机构是欣然放行，还是设置障碍？当地的舆论是否支持这样的并购？被并购企业的员工是否能接受被中国企业并购？这些问题在并购之前就要预先考虑到。因为并购交易被批准后，一项很重要的工作是留住被并购企业的人才，但如果这些人才受舆论影响，在并购交易后选择离职，那就会流失很大的人力资本。这方面的风险一定要把控好。
3) 财务方面的风险。除了要对被并购企业的财务状况做尽职调查，并购方自己的财务状况也要非常健康，能够经得起并购前、并购中、并购后的支出。
4) 经营上的风险。一个中国企业并购海外资产后，其经营将有更多国际因素，需要有海外经营经验的管理层。但是大部分中国企业只有在中国市场打拼的经验而已，所以它们需要聘用或开发有跨国经营经验的人才。
5) 语言、文化、价值观，可统称为文化上的风险。如果一个跨国并购出现问题，十之八九是因为沟通和理解的问题。所以要理解语言、文化方面的差异，包括不同的交流、思维和经营方式。有些在某个文化环境里看起来很平常的事，如果沟通不当，就可能给双方造成很大的问题。
盖世汽车网： 如果中国汽车企业要并购海外的零部件企业，应该怎样选择合适的并购对象？
罗威： 现在中国汽车企业很缺乏核心技术，在量产规模和海外市场开拓方面都有很大的提高余地。海外并购可以给他们提供一个补短板的机会，但是首先他们要确定自己要补哪个短板，然后有针对性地收购海外企业。比如，要提升技术竞争力，可以收购掌握你所需要的关键技术的海外企业，同时要想办法留住这个企业的人才。
中国企业在海外并购时不可贪多图快，很多时候根本没有必要并购下一整个公司，尤其是不能把那部分无药可救的资产也一并收下。要根据对自身的清晰认识，判断自己真正需要的是什么（比如需要某个关键技术或品牌或生产线，等等），然后有针对性的收购，只收购自己真正需要的那部分资产。
另外，还需要评估下进行这项海外并购的收益（比如，技术、财务，或纯粹经营方面的）和风险，要考虑清楚，为了获得这些海外资产去冒风险是不是真的值得。
盖世汽车网： 在当前海外并购的诱惑和风险的双重刺激下，中国企业应该怎样处之？
罗威： 中国企业在这轮汽车业重组中会发挥很大的作用，机会当然是很大；但风险也不可小视，尤其是如果中国企业并购了这些海外资产后，还打算继续在其现有的结构和模式下经营的话。
第一、中国汽车企业的海外并购应该以提升在中国市场的竞争力为首要目的。中国政府在推动中国汽车行业内部的重组，目的是为了提高中国本土汽车企业在中国这个国际厂商逐鹿的市场上的竞争力。中国市场上，有150 多家企业在造车，而2008 年中国本土汽车企业的市场份额只有35% ，还不足以实现足够的规模经济效应。对中国本土汽车企业来说，一个重大课题是如何通过海外并购提升在中国市场的竞争力。
第二、要有选择性地并购自己需要的那部分资产。目前在国外整车和零部件企业领域，都不乏很多可并购的资产，但你只需并购你需要的，这样成功几率更大一些，并购后的企业也更有协同性。
第三、中国汽车企业要进行海外并购，必须为并购及之后的整合（尤其是后者）做好充分的准备。海外并购是一项需要很多前期规划的工作，而且需要专业的人来进行有效的管理。有海外并购和海外经营管理经验的人才在并购交易和之后的整合中将发挥重要作用。但是大部分中国汽车企业没有多少海外并购的经验，也缺乏这方面人才，所以要提前聘用或开发这方面人才。
博斯公司简介：
博斯公司（ Booz & Company ）是全球顶尖的管理咨询公司之一，在 20 世纪 40 年代提出了“人力资本”， 50 年代提出了“产品生命周期”， 80 年代提出了“供应链管理”， 90 年代提出了“智能定制”，并在最近提出了“企业 DNA ”等概念。博斯公司曾参与过许多具有重要意义的项目 — 好莱坞影片合同体系的建立、美国橄榄球联盟和国家橄榄球联盟的合并以及从破产的边缘挽救克莱斯勒公司。并拥有知名管理杂志《战略与经营》。
自上世纪 90 年代进入大中华区市场以来，博斯公司已经在上海、北京、香港和台北都设有办事处，为跨国公司、本土企业以及政府机构提供专业的咨询服务。
Bill Russo 简介：
Bill Russo （罗威）在汽车和电子行业有很深厚的经验，其减少汽车新产品研发周期的创新方法在美国拥有知识产权。他曾是克莱斯勒第一任东北亚区副总裁，在三年时间里与亚洲的 3 个合作伙伴一道，为 6 款汽车项目赢得了政府批准；在他负责下，实现了第一款克莱斯勒品牌和道奇品牌汽车的本地生产。罗威先生同时还是Synergistics Limited公司的创始人和总裁。
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