马赛商学院：中国车企亟需寻找合适竞争模式（下）

上接《中国车企亟需寻找合适的竞争模式（上）》

缺乏创新源于领导者的认识误区

盖世汽车网：国内企业的创新能力到底如何，他们应该如何提高创新力？

王华：我们的企业要意识到，创新应该是贯穿始终的，管理水平的提升也能够产出效益。对创新的定义做个最简单的回顾，就是通过产品、技术或服务，给你的客户一个新的价值的体现，这些都属于创新的范畴。创新能力包括产品创新、技术创新、市场营销创新、组织创新能力等，既包括企业外部层面，也包括内部层面。内部的创新能力往往与高层管理人员的背景和能力相关。比如说，技术背景的主管会更注重技术而轻视管理。同样，原来从事市场营销的高管更注重以市场为导向，而忽略战略层面的技术转型。基于50多家企业的问卷调查，我们发现中国企业的产品创新能力目前是相对最强的，而最为薄弱的一块是技术创新。企业还有一块可以值得突破的，那就是组织创新。这个组织创新的概念即是内部层面的，也与外部相关，例如企业和企业之间的关系、企业上下游供应链的关系，组织创新也能够带来巨大的利益。

盖世汽车网：可是组织创新往往也是最难的。企业要为了存活于市场，要一步步去整改，改到最后让整个组织结构发生改变；有些国内企业热衷于做企业资源计划管理(ERP)，而其实ERP并不仅仅是引进一个应用软件，有时不一定能为企业提供真正的价值。

王华：是，中小企业的组织创新往往和高层管理者相关，他们受制于原来的背景和经验，尚未深刻理解组织创新能够给他带来的效益，这是他们认识上的一个误区。如果说丰田制的精益生产也是一种组织创新的话，中国很多企业在学习丰田制生产的过程中，往往忽略劳动组织的相应改变。很多的创新是来自于一线，为了鼓励蓝领工人的创新，公司保证更长的劳动合同，并对工人进行培训与轮岗。但中国在执行丰田制生产的过程中，为了追求低成本，还在普遍使用低工资的单技能工人，这就使得以后的创新没有了。因此，再很多中国中小企业中，一线工人的创新是缺失的。

刚才提到组织创新与外部层面相关，现在有必要将中国和印度企业作一个简单得比较。印度企业在组织创新这一块，包括企业和企业之间从竞争关系转向合作关系，从短期合作转向中长期合作关系，做得比中国企业好。印度企业通过连动式或是网络式效应，实现外延式、集团化的快速发展。因此，也不难解释为什么印度领先企业的规模要比中国杰出企业的规模大，国际化程度高。塔塔集团Tata就是一个典型的例子。

盖世汽车网：中印企业为什么会有这种差别？

王华：组织创新难是因为它存在着外部效益。你有良好的愿望和别人合作，但是别人不用同样的游戏规则对待你，那也没有用。在中国，低级竞争频频发生，企业用短视的眼光看待自己的业务，注重短期的盈利，并感觉朝不保夕。一部分经历过这样红海竞争态势的本土企业在寻求转变。外资汽车零部件一级供应商，比如德尔福等的本土配套观念也在逐步转换，从短期合同转向与中国零部件供应商的中长期合作。这个时候，上下游企业会进入到一个新的竞争合作状态里去。印度企业在相当程度上传承了英国的资本主义竞争规则。尽管目前在整体上综合国力与中国还有较大的差距，但是资本主义市场经济的运营理念已经在印度企业中比较根深蒂固了。因此，印度的零部件企业更注重中长期的合作，这位组织创新提供了很好的条件。

盖世汽车网：可能跟大环境有关，比如某公司想做高品质零部件做长远打算，可能市场上就是以低价竞争为主的，逃不了这个圈子怎么办？

王华：实际上, 这还要归结于企业家。如果他有这样想法的话，他就会是自己想法的牺牲品。如果企业家缺少视野和眼光的话，他就把自己束缚住了。我走访过在玉环县汽配企业，那里有一千多家民营企业。他们中有的企业曾经模仿大众的零部件，在售后市场销售，赚取利润。但是这种竞争态势让很多企业趋向零利润的时候，一些较明智的企业，就会转型做OEM配套，跳出了原来的红海，进入到新的企业间关系。这些实际例子说明企业实际是可以跳出低价竞争的怪圈的。

中国车企亟需寻找合适的竞争模式

盖世汽车网：现在国外对中国制造的讨伐不断，从您的亲身体会来讲，欧洲对中国汽车零部件制造业的主流印象是怎样的？

王华：根据我的观察，欧洲企业认为自己在中国汽车零部件制造业中存在着一席之地，同时，中国的汽车零部件产业也会融入到全球的供应链体系中，并逐渐从低附加值产品往高附加值产品发展。对于国外汽车零部件市场，我觉得既是机遇也是挑战。

举个具体的例子，比如说我们的ABS防抱死制动系统，你把产品拆开来就会发现，越来越多零部件可以由中国企业加工制造，唯一的软肋部分是软件。由于每一辆车的参数不同，中国的零部件企业要实现为不同的汽车配套ABS, 至少需要十到十五年时间。但是可以看到很多中国制造的高科技产品在扩大自己的竞争力，获得订单的可能性越来越大。在生产产品方面，中国企业提高综合能力会很快。中国企业要二级供应商变成一级供应商，这要取决于中国企业的综合能力的提高。从简单的零部件配套变成模块化配套，从单纯的生产加工到参与共同设计，这才是企业竞争力的主要评估指标。

盖世汽车网：您如何看待自主品牌造中高端轿车，并试图提升自身品牌形象所做出的努力？

王华：如果仔细观察中国自主中高端轿车轿车的广告，你就可以发现，它往往宣传的是采用了多少国外领先科技(例如，哪家公司的A BS系统，哪家公司做的底盘调教，哪家公司的发动机等等)，但最终消费者并不认为这些简单的技术累加就等于制造出了一辆好车。中国汽车企业是在用造兼容计算机的思路来造中国轿车。要知道，轿车在目前整个全球范围内还是一体式的设计思路，而不是模块式的。一体式的设计思路确保了整车的性能，但是价格偏高，因为很多零部件不能在产业范围内通用。而用造计算机的方法来制造中国轿车，其优点在于低成本，因为很多零部件可以在产业范围内共享，但是缺点是，整车的性能较差，同质化竞争加剧。当十多家公司都宣称使用三菱发动机的时候，消费者将会怎样看待这些中国品牌？

我认为中国的中高端轿车在全球范围内是很难卖的。从欧洲乃至全球范围来看，首先，低成本轿车在未来肯定有巨大的空间，豪华轿车也会有一席之地，而中档轿车可能会偏向衰弱。中国企业稍有实力就想发展全线产品。全线产品推进的结果，就是花了很大物力财力去做高档产品，但实际消费者不买账。中国的中高端轿车对于西方成熟市场而言，尚未摆脱低质量的印象，而对于发展中国家而言，由于不少国家的消费水平还低于中国，中国的中高档车也超出了他们的购买力。我最近11月参加巴黎达卡拉力赛，途经毛里塔尼亚首都努瓦克肖特。当地最大的奔驰车4S店店主告诉我，他们已经有三年没有卖过一辆奔驰新车了! 不仅因为价格昂贵，更因为太多的电子配件无法维修。相反，丰田公司在当地提供了非洲版（实际上就是简化版、加固版）的丰田车，在当地大受欢迎，迅速蚕食其他轿车市场。

所以我个人觉得，企业本身的战略定位非常重要。在现阶段，从符合市场大趋势来讲的话，应该是中低档轿车、节能（和减排）的轿车更符合竞争战略定位。可能有的企业会说"你不知道这个细分市场里面竞争的人实在是太多，已经没有什么利润了"，但我们不能忽略，印度的超低价车塔塔Nano出现在08年国际车展上后，带给业界有多大的震撼力。

此外，我还是想再次强调企业之间的合作关系的重要性。我们国内的厂商应该往这个方向努力。国内整车厂在与国外一级供应商合作的过程中，往往注重短期合作，纸老虎般地仗势欺人，在获取技术时候，让成本更低廉的零部件供应商制造新研制出来的产品。这种杀鸡取卵的方法最终将损害合作关系，并影响到未来新产品的后续开发。如果中国的OEM也缺乏长期合作的眼光，那能够在国际市场上有一席之地的中高档车更是遥遥无期了。

（文章来源：盖世汽车网）