麦肯锡：汽车供应商通往成功之路

汽车供应商通往成功之路的方法集中于三个战略决策。

获取什么

传统观念可能会提出其他建议，但注重在一条生产线内纵向获取更多价值链的供应商，其绩效胜过那些横向扩展产品范围的供应商。为什么？虽然采购部门精于分拆产品组合，但证据表明，在将单个产品从原材料转为成品的众多步骤中，他们并不善于分解价值源。因此，对产品价值链中的环节控制得越多，产生的利润就越大。

所以供应商必须确定目标产品的范围，忽略行业内对“系统”和“模块”的谈论，并更加老练地观察客户真正的购买方式，据此进行“交叉销售”。如果汽车制造商通过两个部门购买刹车系统——例如，一个负责基本的机械刹车装置，另一个负责防锁死刹车电子设备，那么组合刹车系统的推销宣传就会面临巨大困难。如果汽车制造商依靠其一级汽车内饰供应商指定特定的控制台制造商，那么与其增加内饰生产线（如行李架和踏板组件），可能不如获取控制台的生产流程更有价值。

供应商应勇于舍弃所选产品市场之外的资产和业务，从而留出现金用于可以构建实际优势的增长目标（无论来自内部还是外部），这一点将至关重要。这种供应商层面的调整还会激发更精明的合并，而不像过去那样肤浅，从而逐渐提高行业绩效。最重要的是：注重产品、价值链环节和流程会导向最佳规模；而一开始就随意制定与产品经济无关的体积目标将一无所获。

发展什么技能

在很多情况下，产品价值链中最能盈利的环节都与特定工艺紧密相关。这些技能可供重点明确的供应商从另一个方面抵御强势的客户，因为客户不能逆向设计有专利工艺的产品（这种情况极其罕见）或以多年的专业技能为基础的产品。我们的研究表明，如果供应商注重在生产或设计流程方面追求卓越，如液压成型（一种金属成型工艺，依靠液压——而不是机械打击来制造复杂的形状，无需太多昂贵的模具），其绩效会胜过那些注重创新产品的供应商，如远程无键登录。原因在于：对整车制造商来说，工艺流程远比产品更难逆向设计。例如，大型汽车钢铁公司可能会凭借其更加醒目的产品创新引起关注，但解决运动型多功能车碰撞试验问题的特级钢铁制造商将获得更多价值。对于汽车制造商来说，寻求一套工艺流程无疑比寻求一组产品困难得多。

扮演什么角色

一般说来，二级供应商同时关注对其他供应商和对汽车制造商的销售，其利润往往高于只和汽车制造商交易的一级供应商（图3）。他们获得的利润之所以更高，部分是因为他们更少面对世界上一些最强势的采购部门，部分是因为他们通常生产大型系统的重要组成部分，而不是自己组装系统。

事实上，在大多数大型汽车系统里，通常是二级公司生产的一些核心零部件创造了大部分价值。小公司则控制着这些“瓶颈”——现金价值可能很小，但对整个系统的性能影响巨大的关键配件，因而创造的经济价值和股东回报往往比提供最终系统或模块的大企业更高。此类小公司生产配件，例如偏航率感测器，可以给电子稳定系统控制中心提供最重要的数据；雨刷喷嘴，可以让较大的风挡雨刷系统帮助司机看清路面；以及特殊平衡轴，可防止一些昂贵的引擎由于自振而破裂。

当然，要找出这些瓶颈产品，公司必须深入理解每个环节的利润率及其资产负债表，然后进行切实的经济分析，以确定哪些环节最有控制价值。通过更加客观地分析价值创造，私募基金投资团体对二级供应商的兴趣大过对一级供应商的兴趣，而这种对价值瓶颈的关注就是原因之一。不幸的是，大多数供应商通常都将销量（而不是利润率）认定为衡量成功的标准。

要想在未来获胜，汽车供应商不应试图通过规模战在应对其大客户的购买力中获取优势。只有注重卓越工艺流程和卓越产品的重组才能提供目标精确的优势，而供应商要进行有效的还击和保持该行业长期健康的发展，需要的正是这种优势。

（文章来源：盖世汽车网）