2014年，在重卡市场低迷的大环境下，陕汽控股销售收入突破400亿元，同比增长17%，利润增幅达到25%。从一个三线军工企业跃升至国内重卡骨干企业，这背后的故事实在耐人寻味。

众所周知，企业的竞争归根到底也是人才的竞争。“企业即人，企业的发展本质上就是人才发展理念、组织能力结构、激励运行机制等方面与客户需求动态匹配的结果，两者之间相互牵引、相互依存、相互作用。” 陕西汽车控股集团有限公司董事长袁宏明如是说道。

激烈拼杀的重卡市场，如今又恰逢中国车市迈向新常态，那么作为国内知名重卡企业，陕汽所面临的挑战是什么？为应对挑战，其在人才战略规划方面又有何规划？

在本期的《汽车人才面面观》系列访谈中，记者采访到了陕西汽车控股集团有限公司董事长袁宏明，与其就陕汽的人才观进行了深入探究。

袁宏明直言，中国汽车行业与发达国家、其他行业相比，主要差在“两头”：

“一是从层次上来说，我们缺专家，更缺工匠。我们在技术方面、营销方面、供应链方面等等都亟需突破一些痼疾性的重大课题，但是没有领头者，只能跟着别人走、跟着别人学。我们是在进步，但是没有突破；同样，我们的产业工人规矩、任劳任怨，但还没有达到精耕细作的“工匠”境界，即便在技术水平相当的情况下，我们的产品也难以达到国际水平。”

“二是从结构上来说，我们缺少正向研发人才，更缺少需求研究人才。我们过去一直搞逆向开发，现有体系的设计人员都熟悉了这种工作状态，现在转向正向开发，拥有这一理念和能力的研发设计人员比较短缺；正向开发源于客户需求，但怎样发现、满足和创造客户需求，得有一群这样的人，他们有技术背景、有营销思维，善沟通、勤思考，把显性的、隐性的需求一个一个挖出来并实现相应产品功能。”

袁宏明直言，陕汽地处西北，规模较之东风、重汽等仍有一定差距。因此不论是从高层次人才吸引力上来说，还是从待遇上来说，对年轻人物质激励力度都十分有限。但之所以能够从一个三线企业成长发展到现在，袁宏明总结了以下几点特色：

一是敢于尝试新事物，失败了再来。“股份制改造、进出口、天然气汽车、智能化服务、服务型制造，这些陕汽都是先行者，我们遇到过很多曲折与风险，但是我们依旧坚持，并且成功了。”据了解，陕汽是最早从事互联网+的商用车企业，目前已形成了智能终端、智能服务、智能平台三位一体的重卡智能整体解决方案能力。

“我们将智能化、网络化、数据化作为陕汽产品的发展方向。”据袁宏明介绍，目前公司从事智能产品和服务研究的三个板块共有150余人，三分之一的人员是从产品、营销等岗位转过来的，三分之一是从成熟的it企业挖过来的，三分之一为近几年招聘的学生。现在已经初步搭建了底层技术、数据应用、终端开发、平台延展几个层次的体系，计划3年内再增加80-100人。

二是善于坚持，有始有终。“新能源汽车并不是陕汽一家在做，当时有十几家企业上马，后来因为技术、资金、市场等等问题，大都下马了，这里面比陕汽实力强的企业也有，但就陕汽坚持下来了，这十年的不易冷暖自知。”

三是让年轻人先上。据袁宏明介绍，陕汽一直都有年轻人担当主力的传统，80后的主任设计师、室主任、科技带头人比比皆是。“我们着力打破资历对于人员活力的束缚。汽车行业年轻人多，陕汽年轻人更多，35岁以下的员工占到75%以上，这部分人是企业发展的未来。我们组织了多层次、多频次的调研，出台了旨在打破资历、年龄等僵化体制的员工职业生涯发展规划，鼓励年轻人创新思维、破格晋升，一大批年轻科技、营销、管理工作者脱颖而出，成长为专业领域科技带头人和各级干部。现在80后已经成为公司科级干部的主体和各个专业领域的带头人，在中层干部中占有相当比例。”

四是团队融入。“陕汽的年轻血液包括了干部、专家、营销、研发人员等等，到处都是年轻人，大家十分容易沟通，也愿意沟通，这就使得我们的团队十分融洽和谐。”