《汽车人才面面观》系列访谈—

富奥股份公司，在中国本土汽车零部件企业中可谓是“枝繁叶茂”——目前共拥有传动轴分公司、散热器分公司等12家全资分（子）公司和一汽-法雷奥空调有限公司、一汽东机工减震器有限公司等16家合资公司。对于如此众多的子系统，如何做到人才的有效管理，并在激烈的市场竞争中，不断优化和提升?近日，记者采访到了富奥汽车零部件股份有限公司党委副书记兼副总经理甘先国先生。:

以人为本人赢则赢

记者：甘总，在贵司的管理哲学中，有“以人为本，人赢则赢”这一条，能否根据公司的实际运营情况阐述下此理念？

甘先国 ：“以人为本，人赢则赢”是富奥汽车零部件有限公司成立时提出的企业文化的一部分。多年来，也正是因为我们始终秉承这一发展哲学，以人才为本，以贡献突出者和奋斗者为本，通过绩效管理，发现企业所需要的人才，并根据企业发展战略，制定人才发展规划，使人才与企业同步发展，才使得富奥公司由小到大，历经改制并成功上市。多年来，企业业绩的不断提升，就是对“以人为本、人赢则赢的”的最好诠释。

记者：富奥在人才管理方面的核心和重点是什么？

甘先国 ：在富奥股份公司总体发展战略中，一直把“打造一流人才队伍、打造特色企业文化”纳入其中，这充分说明富奥股份公司在持续发展过程中对人才的重视和关注。在人才管理过程中，我们把调动人才的内在因素，最大限度地发挥人才的主观能动性，并为人才创造良好的外部条件，力求做到将合适的人配置到合适的岗位，力求做到“人尽其才，才尽其用”作为人才管理的核心内容，从而保障公司在战略实施过程中连续的人才储备和供应。
为规范人才管理工作，促进公司人才梯队建设，我们重点关注对后备人才的选拔和培养，通过为后备人才提供学习培训机会、组织后备人才参加公司不同阶段重点工作的项目组、开展后备人才内部岗位交流活动等，使后备人才快速成长，为公司持续、稳定、健康发展提供高层管理者和人力资源保证。

让员工有尊严的生活

记者：让员工拥有主人翁意识，是每个企业都在提倡的，但说起来容易做起来难，在这一点上富奥股份公司有何举措？

甘先国 ：一直以来，特别是公司上市后，我们持续提倡让员工有发表自己意见的官方渠道，提倡工作与生活之间的平衡，让“员工有尊严地生活”，只有这样，员工才会视厂为家，才会有主人翁意识。于是，我们将此实施至以下细节：

为员工创造良好的工作环境 多年来，两级公司领导也充分认识到此问题于企业、于员工的重要性，及时了解、掌握信息，及时解决影响员工工作环境和工作情绪的诉求。如扩建停车场、提高饭菜质量、改造现有淋浴间、改造厂房的通风降温设备等。

为员工解决生活中的实际困难 公司始终把解决员工实际生活困难作为为员工服务的宗旨。成立了《富奥爱心救助会》，开展“三让三不让”送温暖活动。从公司角度对患大病员工进行救助，一定程度上缓解了员工的燃眉之急；节假日，两级公司领导带队慰问困难员工、住院员工及其家属；为困难员工的子女升学提供援助等等。基本上解决了员工的后顾之忧。

让员工分享企业经营的成果 在公司成立至今的17年中，员工收入稳步提高；实施《富奥股份公司员工疗休养指导意见》，先后组织劳动模范、尘毒作业员工、距离退休不足5年的人员到外地进行了健康疗休养；坚持多年为全体员工进行健康体检。

帮助员工提升技能 多年来，通过组织员工开展和参与劳动技能大赛，员工自身的操作技能得到了提高，也培养和涌现出长春市铣工状元王俊等一大批技术能手。同时，组织在职劳动模范走出去，学习参观国内外先进理念和技术，既开阔了视野、培养了人才，更为公司发展起到了促进作用。

让员工参与公司管理 我们始终把调动和发挥员工的主观能动性作为工作的重点。主要的活动载体就是让员工参与到公司质量和成本“两改善”的活动中。通过员工“两改善”活动，在为公司创造可观的经济效益的同时，员工的努力也得到了公司的认可；严格执行厂务公开制度，通过让员工了解公司现状及发展信息，让员工为企业发展多献言献策，推动企业进步。

切实维护员工的合法合理诉求 建立员工诉求QQ平台。自开通以来，已有500多名员工参与，收集整理具有代表性诉求14件，协助基层单位处理完成10个有关员工关心、关注的切身利益问题；制定并实施《富奥股份公司员工接待日制度》，重点解决员工关心的热点问题，消除员工的疑虑。

总之，想之所想，贴近所需，让员工感受到来自家庭的温暖和责任，众心所向，推动公司共同发展。

因人制宜动态管理

记者：在富奥的人才开发战略中显示，要以“核心人才培养”与“专家型人才引进”为重点，贵司对于核心人才的定义是什么？在核心人才培养上又有何举措？而在专家型人才引进方面，贵司有哪些经验可与业界分享？

甘先国 ：“对企业的贡献度“是我司对于核心人才的重要评价标准，我们将核心人才分成两类，一类是管理型人才，一类是技术型人才。范围定义为公司的高级经理、高级经理后备人才；高级专家、专家。在上述人才的培养过程中，根据人才不同情况，采取了不同的培养方式：
实施动态管理 为促进核心人才的积极进取精神，对核心人才实行了优胜劣汰的动态管理办法。注重提升后备人才的道德素养、拓宽后备人才的推荐渠道、拓展后备人才成长平台；实施富奥股份公司高级专家、专家评聘、复评制度，注重高级专家、专家的技术、管理领域的创新成果，每三年评聘、复评一次。

开展知识管理 知识是不断积累和更新的过程。对于核心人才的知识更新尤为重要。多年来，我们针对核心人才的不同需求，开展了不间断的学习和培训活动。自2009年开始，就在全体核心人才中，组织了在线网络学习活动，使大家足不出户，就可以学习到内容丰富、信息含量大的各种知识；内部专题培训和轮训工作。同时，我们每年对核心人才至少组织一次集中的专题培训或轮训，并组织部分参加外部学习与培训。各种培训的组织，对核心人才本人、对工作的开展都起到了提升作用。

组织岗位轮换 轮岗的目的，一是有目的地为公司培养管理者；二是培养复合型的核心人才。更重要的目的是为公司发展配置优良的人力资源，发挥每名核心人才的作用，做到适才适用，既培养了人才，也推进了工作。

设立发展通道 为保持核心人才可持续发展的职业生涯途径，建立了职业发展通道，即一名工作几年的业务人员，在经历了由普通业务人员，到业务骨干的过程后，面临管理和技术两条发展方向线，一条是通过努力，能够管人带队伍的基层管理者、中层管理者、高层管理者；一条是开展业务、专研技术的核心骨干、业务专家、高级专家。即核心人才即使没有机会成为二级经理、高级经理，也有机会获得相应的待遇及薪酬。这为公司开发人才、留住人才，开辟了人才成长的绿色通道。
在专家型人才引进方面，我们时刻关注行业领先的技术，结合公司发展战略，在行业领先领域获取专家型人才，这是我们多年来一直开展的常规性的工作。

记者：在人才竞争较为激烈的大环境下，您认为富奥吸引高层次人才的优势体现在哪些方面？

甘先国 ：我认为可表现在四个方面：

首先、我们是上市公司。改制后，企业引入了民营资本，建立了规范的法人治理结构，体制的变革为企业在激烈的市场竞争中注入了活力，为企业的健康发展奠定了基础。改制以来，公司的主营业务收入以年23%的速度持续增长。体系建设能力、信息化建设、内控体制建设等适应并满足了市场需求。

第二、我们是国内汽车零部件生产制造、销售的大型企业集团。公司下辖传动轴分公司、散热器分公司等12家全资分（子）公司和一汽-法雷奥空调有限公司、一汽东机工减振器有限公司等16家合资公司。产品除服务于国内诸多车企外，还远销美国、法国、意大利、韩国、日本和中东等十几个国家和地区。

第三、前景广阔。富奥股份公司贯彻“走技术发展之路；抓住一汽500万辆整车发展机遇，跟随主机厂进行区域布局；继续开拓集团外、备品和出口市场；持续进行质量和成本改善，促进企业快速健康的发展”的规划战略，实现主营收入年增长不低于12%、营业收入行业第二的规划目标。承继一汽，学习丰田，把目标管理贯穿始终。团结、创新、抗争、自强，不断提升企业核心竞争力，为促进中国汽车零部件工业发展贡献力量。积极探索资本运作，推进国际化战略实施。上市为实现公司发展提供了广阔的融资渠道。

第四、公司具有一定的品牌及形象知名度。富奥股份公司先后被评选为“吉林省五一劳动奖状”单位、公司“安康杯”竞赛优胜单位、吉林省“模范集体”等多种荣誉称号，标志着企业向着现代化管理模式迈出了可喜的一步。

用合适之人促人尽其才

记者：公司的发展离不开人才，尤其是研发性人才，请介绍下贵司目前的研发人员情况？对于青年汽车研发人才，贵司有何培养提升战略？目前紧缺性人才有哪些？

甘先国 ：富奥股份公司从事研发工作的员工共有千余人，其中主要分布在研发中心及底盘、空调等主导产品系列中。为了能够培养更多的零部件领域的研发人员，公司从2006年开始推行高级专家与专家人才的评聘工作，旨在通过开辟新的职业通道为研发人员创造更多的发展空间。目前紧缺人才主要集中在材料轻量化、底盘设计及汽车电子方面，未来我们也将着手向这些方面倾斜更多的资源与投入。
而对于青年研发人员来说，未来，公司将逐步推进任职资格管理，实现真正意义的职业双通道管理，让更多的年轻人才通过能力的提升来实现自己职业生涯发展目标。

记者：在人才的留用上，富奥有何举措？又如何实现“人尽其才”？

甘先国 ：这个问题，我可以从以下几个方面来回答你：

1) 优化任用方案，做好机制保障。对核心人才的任用与管理做到有章、有序。
2) 搭建任用平台，做好资源配置。用合适的人，是留住人才的前提。只有人才本身与企业文化相融合，又愿意和企业一起成长，有合作精神，这种人才有用好和留住的可能。通过适当的流动，补充了新鲜血液，优化了人员结构。
3) 建立用人标准，做好考核评价。对于核心人才，我们从素质能力考量和提升入手，结合核心人才的岗位规范，确定考量的能力、考量的行为标准，对核心人才年度内的素质能力情况进行360度的评价，其结果作为核心人才学习培训、职务任免、薪酬分配的参考依据。
4) 设计薪酬体系，做好人才激励。把人用好，让人才得以充分发挥作用，并给予相应的回报，这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立，引导核心人才在充分发挥自身优势为企业多做贡献的同时，获得合理的回报。
5) 提供发展空间，做好人才培养。个人价值的体现才是留住人才的关键。企业参考员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会；建立人才需求预测，设计人才发展路径，对人才开展职业提升，让人才在企业内部看到发展的希望，愿意与企业共同发展。

打造具有核心竞争力团队

记者：目前汽车产业进入新常态，对于企业未来发展，是否有新的人才战略规划？

甘先国 ：在我们的人才规划中，我们希望通过资源整合，形成统一的人力资源管理平台；通过人力资源开发和配置，有效支持业务拓展；通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率；通过构建富奥拔尖、核心人才群体，造就专家型人才队伍。以富奥股份公司整体战略规划为指导，实施人力资源开发与配置，突出团队绩效评价与薪酬管理，强化员工培训，打造一支具有富奥文化理念的先进专业技能、配置规模科学高效稳定、适应富奥股份公司未来发展的具有核心竞争力的优秀团队。

人才建议

记者：您如何看待中国目前汽车人才发展状况？您对解决当前人才工作有何建议？

甘先国 ：经过多年积累，中国在整车和零部件行业，都拥有了数量可观的顶尖人才。但是，我们整个汽车行业缺少对核心技术的掌控，研发和设计力量相对落后。汽车人才发展是一项系统的工程，需要政府的大力扶持。加强对教育的投入，使在教育科研领域的研究成果能够迅速、高效地应用到行业中。通过这样一个过程，培养和发现我们自己的高端技术人才。