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长城汽车对经销商的“联名上书”正式做出回应|专访魏建军

易车网 朱桂海 2020-03-19 07:45:01

长城汽车,疫情,长城汽车,汽车销量,自动驾驶

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易车讯 近日,网上流传着一封上百家长城经销商写给魏建军(长城汽车股份有限公司董事长)、王凤英(长城汽车股份有限公司副董事长、总裁)及营销团队的一封联名信。

此前网络上流传的联名信图片

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易车连线魏建军

以下是访谈内容:

朱桂海(易车):这几天,网上流传着一封长城经销商写给您和王总以及营销团队的联名信,易车也对此事进行了首发报道,您看完这封信后,最直接的感受是什么?另外,我还关注到,在疫情期间,长城汽车接二连三的推出了一系列支持经销商的政策,这是基于怎样的一种考虑呢?

魏建军:我非常感谢经销商对长城汽车的信任和支持。长城汽车发展的几十年中,大部分经销商与长城汽车合作的时间至少有10年,有的甚至24、25年,他们伴随着长城汽车的发展成长。同时得益于长城汽车的成长、汽车市场的快速发展,我们的经销商也得到了发展壮大。

我们对经销商的授权模式和其他公司有很大区别,是区域经销商代理,目的就是让我们的经销商在一个区域当中做大做强,使企业价值和个人价值得到有效的保障。多年来,我们对经销商的商务政策在行业里是最简单的,主要考核维度就是客户满意度的考核,所以我们经销商的满意度在行业里是很高的。

多年来,长城汽车和经销商是密切的合作伙伴关系,是鱼水关系,也是长期的利益共同体,因为他们代表着长城汽车的品牌形象,代表着长城汽车的品牌内涵。虽然我们在股权上没有合作,但他们代表着长城汽车为我们的每一位客户提供服务,所以对厂商关系,我们看的比较重。

当然,经销商在长城汽车发展过程中,也给予了我们大力支持。他们的忠诚度非常高,不会同时代理很多汽车品牌,大多数经销商都是专营长城旗下品牌,所以我们之间互相忠诚,建立了深厚的感情。疫情期间,他们的很多举措也让我很感动,他们在信中提出,能够同甘共苦、共克时艰,我非常感动。

疫情期间,我们推出了一些支持经销商的政策,包括加大返利、优惠的力度,为经销商减负,包括疫情期间开展一些网上购车的活动,我认为,这些支持是应该的,也是责无旁贷的,因为他们是长城汽车最为核心的一部分

提问:长城汽车和经销商一直处于非常和谐的关系,在市场压力比较大的背景下,我们看到一些品牌和经销商关系比较紧张和敏感。您如何看待主机厂和经销商的关系,有哪些心得和经验能够给大家分享?  

魏建军:我认为主机厂与经销商既有合作,也有博弈,这在行业里是一个共识。我们对此有一个明确的定位,我们把它定位成长期的利益共同体。为什么把长期放在里面,可能在座的各位都了解长城汽车的做事风格和文化,我们不愿意做急功近利、追求短期利益的事情,因为汽车产业确实和很多商品不同,即使房地产业也可能有地域的资源优势,而汽车没有这个优势,也不像快消品。汽车是价值量非常大的耐用消费品,如果没有好的经销商,不着眼长期,品牌就很难建立,我们用户的满意度和忠诚度也无法建立。

这也是我们最注重考核客户满意度的原因,长城汽车有两个考核渠道,一个是请第三方做评价,另一个是长城汽车自己有评价机构,我们称之为飞行检查,遇到在销售、售后端有瑕疵的地方,比如在销售过程中加价、加装饰,都是我们要严厉打击的。除了客户销售售后满意度,我们也很注重经销商的满意度,长城汽车的经销商满意度每年都是在全国做得最好的,当然我们对经销商的惩罚也是非常严厉的,一旦抓住违反规定的事实,惩罚非常严厉,可是他们并不为此而抱怨。我们的坚守,得到了用户的认可,他们的能力、事业也得到了壮大,经销商就逐步认可了长城汽车的管理模式和理念。

我们也尽最大可能和经销商合作共赢,比如在订车方面,我们是经销商向主机厂订货,而不是给经销商分配,我们认为要保持好的经营质量,经销商终端是最有发言权的。同时他们在能力欠缺的时候,我们也给予更多的支持。我们不强力压货,尊重他们对市场的判断,商务政策透明,所以大部分经销商对长城汽车现在的做法都持支持态度,认为长城汽车是最好的。所以我认为这个和谐是通过多年的真诚合作,基于共同利益的互相信任,才走到今天,才有这样和谐的结果。

我们认为,没有好的渠道和高质量的网络,没有忠诚的队伍为用户提供真诚的服务,企业就无法有效的提升,品牌价值就无法向上走。所以,我们把经销商看得非常重。我们的决胜终端活动已经举行了10年时间,初期是每个季度有一个季度总结,后改为半年一次,就是要把问题充分暴露,都是老板直接参加,期间还开展各种各样的培训和业务沟通活动。这个活动到现在还在持续的开展,我们做了大量的能力提升工作,经销商都非常受益。

提问:用户一直是我们长城汽车非常关注的群体,包括这次联名信中也提到长城汽车在关爱用户层面做了非常多的举措,您怎么看待汽车企业和用户之间关系的建立和维护?

魏建军:我们认为,长城汽车的诚信和经销商的诚信,是为用户提供满意的一个基础。在这方面,我们做了很多工作,可以分两个阶段,一个是硬件,就是车本身,另一个是服务。产品端,我可以实事求是地讲,任何一家的产品,谁也不敢保证一点问题没有,当然有严重问题是一定要召回的,其他一些不影响安全的质量问题,我们也都会主动解决,我们称为善意维修、善意改正,一旦发现有质量的潜在问题,我们会主动把问题推送给经销商,了解他们的车是不是也发现了同样的问题。

我们的经销商也愿意耐心地做服务,因为长城汽车在一个地区基本上都是一家经销商,长城汽车和经销商一荣俱荣一损俱损,产品质量改进和技术改进,是厂家要跟进的,配件服务是经销商在做,出现问题也会影响到经销商的口碑。基于我们采取的授权模式,长城汽车在一个区域出现惨烈价格竞争的事情很少,我们内部没有什么太多竞争,基本是适度竞争

正是我们都把为服务当成事业来做,我们的经销商也得到很好的发展,逐渐做大做强。现在我们最多的一家经销商有60、70家店,专门代理长城汽车品牌,每年卖6、7万台车。我们黑龙江的一家经销商,已经有将近50家门店,其中4S店就26家。北京的一家经销商,在北京限号后逐渐把门店扩展到云南等区域,现在有31家店,每年卖3.5万台车。他们都是专门代理长城汽车旗下品牌的。我们通过闭环管理、机制建设,推动经销商为用户主动服务,建立非常友好的关系。比如,经销商支持的哈弗H9轰九大队越野俱乐部,经常做一些公益活动,客户关系维系得非常好。所以在提升客户体验和满意度上,我们经销商既有利益的驱动,有事业的成就感,也源于他们在一个区域对品牌的树立和对物流、维修、推广等方面的整合,各种合作的效率非常高。 

提问:长城汽车最近发布了公告,下调了今年整体的销量目标及利润目标,这样做的初衷是什么?另外,根据机构对中国宏观经济的预测还有车市的预测,我们达到今年下调的目标其实也需要付出非常大的努力,长城汽车今年最重要的几项工作是什么?

魏建军:在这个时期,上市公司下调销量是敏感的事情。我们看汽车产业,其实是看全球的经济,去年大家都体会过了,车市负增长非常明显。汽车产业再大也得靠外部经济来支撑,所以,我们认为要告诉我们的投资者一个事实,是我们的责任。

当然,我们的业绩和销量在自主品牌中还是最好的。因为在公告里,经营业绩就应该是比较准确的、真实的呈现出来,所以我们就下调了,汽车分析员,或者是投资者对我们这个方案,也基本认可了。我认为我们现在还是要从市场端做好用户满意,我们要从长期看我们的品牌,做好用户的满意,要做好经销商的工作,达成共识,共克时艰,在这方面我们肯定持续紧抓,不松懈。

现在虽然销量有所调整,但是我们研发的投入一直还在加大,不管是在传统车,还是新能源、自动驾驶、智能网联研发的投入上,我们要加大投入,也是着眼于为未来打好基础。我们现在基本目标一定是打赢中国、走向海外。我们走向海外不是盲目的走向海外,是在打赢中国的市场基础上向海外拓展。不管是车市的危机或者是疫情,我们认为往往企业的改革、变革,都会在这个时候出现,所以我们在组织变革、机制变革,包括消除浪费,适应全球化人才的调整、招聘与培养等方面,都做了大量的工作。我并不认为一路凯歌就是有质量的,我们已经走过了一路凯歌了,但是那个时候市场的火爆掩盖了很多问题。在目前这个时期,我们更要加强自我锻炼,把它视为资源。

美国人统计过,在危机之后,社会效率会提升5%,我想中国可能更高,你看我们效率多高,大家都在视频上聊天。只有危机,才能促成企业变得更强大。所以,现在我们抓紧机制、流程变革,我想经过疫情,会使我们企业的基础打得更牢,使我们的变革会更有效,并持续推动变革。

提问:丰田一直提用户第一,经销商第二,厂家第三,您经常提到要学习丰田,当我看到经销商联名信的时候,觉得长城汽车向中国的丰田这个目标更近一步,这是我的感觉,您可以介绍一下长城今年的重点工作吗?另外,您如何评价近期车企降薪裁员的行为,我们是否也有一些措施,请您详细说一下。

魏建军:确实,我们通过走出去,也体会到,日本人尤其是丰田公司,它不是急功近利的,它讲究煲汤的感觉,煲汤的时间长越来越有味道,它很注重和经销商的关系,很注重经销商的盈利。在印度,丰田的满意度是最好的,在泰国,丰田也是最好的。丰田的技术虽然不是最好的,但却是最会卖车的,我认为慢热一点比突然爆发更稳健。

关于车市下调目标,我觉得这个趋势已经形成,我们已经下调了,我们也不想在这个时候去打价格战,因为价格代表品牌价值,当然跟销量有关,有的高档品牌未必有价值,利润很少,企业没法生存。在现金流都保障不了的情况下,盲目的抢占市场,对品牌的伤害是最大的。

提问:您现在的意思是不打价格战?

魏建军:实际上我们媒体有人爱好分析,投资收益多少,自主品牌占了多少,实际上自主品牌从现在看,我们很多自主品牌的车都做得不错,无论是性能还是配置、技术、外观,都做得很不错,但是品牌上不去,跟外资、合资品牌差得很多,所以我们不应该打价格战,将来打的就是品牌战,这是一个方向,所以我们要追求一个合理的数量,一定要使品牌价值有所提升

关于降薪的问题,我认为降薪是传递压力的有效手段。我们一定要将我们的经营状况传递给员工,让他知道我们现在的现状是什么样,就是刚才讲我们推动变革的时候会有阻力,当人有了压力的时候,才能更好的向前。我想我们公司投入的两个关键点,一个是研发、一个是营销网络,包括网络质量的提升、品牌的提升。往往营销端代表着品牌,产品作为品牌的基础,这两端还要大力投入。我们大幅降薪是不太可能的,我们要传递压力的方式不一样,因为机制建设有很多方式。比方说,项目有项目奖,KPI的达成,长期激励,工资转股票等,都是长期激励的方式,所以说这些都需要我们去完善,但这并不都是完全的坏事。自主品牌的优势还是有的,我们会变的更快,节奏更快,市场反映更快,我们要像煲汤一样,不要急功近利,而是要从长远去看。

提问:补充问一下,刚才说两个重点,一个是研发,一个是营销网络,这两块是要增加投入的,营销网络方面接下来也会增加一些区域的布网吧?

魏建军:我们认为网络布局重要的是提质量,比如信息化的建设,一些APP的开发,现在虽然有联网,但并不能全覆盖,比如提高用户粘性这些软性的投入我们一定要有的,因为这两端,虽然说从人数上像一个橄榄型,从重要度上是一个哑铃型,所以我们对这两端是很重视的。

提问:您刚才提到了丰田,长城汽车每天进步一点点的理念和丰田还是挺像的,在当前疫情和市场低迷之下,讲的都是销售层面的努力,那么其他方面如研、产、供,在疫情期间有什么新的部署,如何保持一个好的发展局面?另外,长城汽车走出国门,刚刚开始规模化、体系化,但是不巧遇到了全球疫情,面对从未遇到的挑战,长城汽车有什么措施,保证海外业务的持续健康发展?

魏建军:确实,从供应链角度,现在汽车产业复工,首先面临的实际上这是一个消费能力的问题。我们为什么下调销售量,即使我们产业链都畅通,开工率达到100%,如果销售不出去也不行。现在谁也不能独善其身,汽车的消费,一定是等大家都复产了,餐饮,旅游,交通都打通之后,大家恢复信心,消费才能更大的释放出来。

我们的供应链都是日、韩、欧洲的一些供应商,我相信他们在控制疫情方面会很迅速,韩国现在很快就会下来,日本不严重,供应链不是太大的问题,生产也不是问题,我们现在在调整生产节拍,把节拍放慢,如果生产造成大量的产品积压,对整个经营并不好。

研发方面,实际上我们围绕着“三化”,共享化方面,我认为这是一个很大的话题,我们目前涉及得不深,重点还是智能化、网联化、清洁化方面。我们这么多年一直在持续投入,包括未来的集中控制,数字化这块,打通娱乐域、车身域和底盘域的技术,分了基本三步走。现在有很多的嵌入式零部件,里面没有软件了,都集中控制。在这块,我们的电池技术是很好的,也有很好的竞争力,包括电机、电控方面,都在布局。

而且,我们为自动驾驶布局了好几项关键技术,比如线控转向,以前都控制在国外供应商手里面,现在都是我们自己在做,包括IBX,能量回收等等,这些自动驾驶的硬件、软件我们布局很深。我们垂直整合方面做得是非常快的,要发挥我们的优势,这方面一直在持续做大量的工作。

在全球化方面,长城汽车最近的布局很快,但实际上,这也是在我们的既定计划之中的。我认为,中国汽车要想有更大的发展,在品牌提升的角度,一定要全球化,从产品效率的角度,也一定要全球化。只有实现品牌全球化,产品全球化,才能保证海外业务的持续健康发展。

最近收购的印度和泰国这两个工厂,我们认为是很有价值的,也是个机会,用时间来换空间。工厂的成熟度、工艺装备、自动化程度都很不错,我们接盘性价比非常高。而且现在的印度,确实像我们20年前,那时候QQ卖得很好,现在的阶段就是卖QQ的阶段,印度经济虽然不会像中国发展那么快,但是“第二个中国”的形容我认为是对的,潜力是有的。今后印度也是电动车产品的大国,这个国家也很注重节能环保。

实际上,我们这一代人对于走出去还是有情怀的,有这个责任,随着中国影响力增大,风险应该说是可控,我们自身的风险就看你的运营质量怎么样,别有重大的诚信问题、污染问题、劳资纠纷问题。当然,也确实面临着很多挑战,我们品牌如何建设,如何运营,文化如何去融合,确实有很多挑战,我还是有信心的,非常大的信心。

提问:第一个是在这次经销商致信的事件后,您有什么话想对经销商伙伴们说?另一个问题,我想请您解释一下,您所提及的与经销商的利益共同体,应该如何来理解?第三个问题,面对时下局势,我们长城汽车的经销商体系与研发体系,会在长城汽车未来发展中扮演什么样角色?

魏建军:我想跟全体经销商们说,长城汽车与全体经销商是捆绑在一起的,是利益共同体,我们一荣俱荣一损俱损,所以长城汽车会持续不断的优化主机厂工作,为经销商做好服务。长城汽车内部设有专门的调查部门,好比尚方宝剑,是要代表我去深入全国各地经销商做实地调查的部门。这个部门要监督我们整体营销系统的质量,包括供应商、合作方,都要去调查走访。之所以去倾听经销商的声音,是因为长城汽车作为主机厂,是十分尊重经销商的,因为在我看来,经销商是对市场终端理解最透彻,最能做出快速判断的组织,我们要多听他们的声音,多给予资源来支持他们。长城汽车自身也是小企业发展过来的,我们深知互利、平等原则的重要性生意可以不做,但是一定要平等,不能伤害对方的自尊和人格,这是长城汽车对待全体经销商伙伴的底线。所以,我们会一如既往的,为了与经销商共同发展,去积极整合优质资源,并在经销商建店、信息化建设、管理能力的提升、培训信息的共享,以及综合能力等多方面做好服务与支持工作,我相信相互信任是基础的合作,只有互相信任,才是能够长远的合作,是有共同利益的合作。经销商代表着长城汽车,为我们服务广大用户,所以经销商是长城汽车整个体系中重要的、核心的组成部分,我们要支持他们,为我们终端提供更多的资源,提供更好的产品,提供更好的服务。

研发与经销商网络对于长城汽车来讲是非常重要的,我们从组织大小上看,叫“橄榄型”公司。我可以跟大家分享我们质量统计的数据,在产品硬件方面,从设计研发到配套,产生的质量问题只占5%,95%是设计验证和配套过程中伴生的,或供应商发现的问题,所以研发就显得更为重要。当然要是看质量应该是全方位的,比如说造型质量,是否具备更前瞻的理念,是否能把握住潮流。在软件层面,面对BUG,如何快速升级软件功能,这都是质量的一部分。质量是客户乐趣情感的最佳体验,是企业竞争力的基础,是最能创造价值的内容,我们不仅要重视研发,更要不断加大在研发方面的投入。

关于营销网络也是如此,即使有了车联网,但也离不开终端,即使是电动车,也要维修。我认为,就汽车这个商品而言,人与人之间的交流十分重要,车友会靠网络是很难实现的,再好的线上模式,也不可能比得过人与人当面的沟通,所以经销商非常重要。另一方面,经销商会代表长城汽车,进行推广宣传,所以我认为在汽车领域,经销商是永远具备价值的,所以我们应该重视经销商网络的搭建,不能放松,这也是长城汽车重点投入的环节,我们会非常重视研发与终端的建设。

提问:经历了疫情的爆发与车市的动荡,在您看来,汽车产业会发生什么样的变化?在这场危机当中,对长城汽车来说会不会有一些新的契机,长城汽车在“打赢中国,走向海外”的路径上会不会做一些调整?

魏建军:从逻辑上讲,一定是“打赢中国、走向海外”,中国不赢,不可能海外先赢,所以我们的主战场还是中国。尤其是我们民营企业的汽车人,干了二三十年,一直在汽车领域里,我觉得对汽车的情怀更深。“打赢中国”是基础,中国这么大的市场你都打不赢,怎么去海外?刚才谈到海外危机的问题、疫情问题,经济的问题,确实有很多挑战,这是一个事实,但是机会就是这样,你抓住了,可能进军全球的时间就会缩短,成本也会降低很多。

长城汽车此次先后收购印度塔里冈工厂与泰国罗勇府工厂实际上并没有太多的负担,具体交接工作大概是在下半年,交接过程中,我们也会将产品带到当地市场,同步对工厂进行升级改造。

关于疫情,我们可以看到这几个月内,国内已经控制得很好,在全球,我认为我们所害怕的并不是疫情的问题,我们还是担心,是能否在海外真正做好品牌,这也是企业全球化战略中最重要的事情。其次,是我们的运营质量能不能做得更好?到海外去确实有很多挑战,中国汽车品牌有时候比较激进,初期做得很好,能很快上量,但在中后期,或是出现服务不到位、配件不到位的情况,或者出现服务质量管控不到位的问题。在东南亚和印度市场,消费者维权的意识要比国内强很多,所以,我们会遇到很多挑战,这要求我们在行动的过程中必须要十分谨慎。海外发展,一定要综合去思考,根据阶段的不同制定不同的策略。

例如在研发层面,长城汽车有实力招揽全球的研发资源,速度、效率都很高,但现在长城汽车并不是在产品研发上存在问题,我们更需要的是在文化层面的提高,如何去学习当地的文化,例如造型设计就是一种文化问题。现在,欧盟汽车关税不会有太大变化,东南亚和印度市场的关税也不会短期下降,因此,我认为未来中国汽车品牌全球化的模式,会更像日本和德国的模式。未来,长城汽车会坚持在海外市场的本地化生产,这是我们走出去的依托,长城汽车会像外资进入中国市场的时候一样,快速实现零部件、整车的本地化生产目前,长城汽车在海外有很多高管都是中国人,我们会先依赖中方管理,最终可能会交给当地的人才团队去管理,这一过程就像中国过去招商引资,确实有风险,但我们尊重这一过程。我们也吸取了很多案例的经验,并从文化的融合上、企业公益形象、社会责任、环保劳资等方面,做大量的培训工作,每个地区市场不太相同,与中国市场更是不一样,确实有很大挑战。

提问:2020年,在印度和泰国两大市场,我们可以看到“通用退,长城进”的局面,相比于通用汽车的收缩战略,长城汽车进军泰国和印度市场是出于怎样的考虑?为何要收购这两大工厂?

魏建军:关于长城汽车进军泰国和印度市场这一问题,在我看来,现在这两个市场对于长城汽车来讲是难得的机会。目前在东南亚市场,所执行的排放法规是欧Ⅳ标准,印度虽然在执行欧Ⅳ标准,但计划直接升级为欧Ⅵ标准,中国车企在排放法规方面是可以满足这两个市场标准的

此外,在自动驾驶、智能网联、新能源等方面,长城汽车是具有优势的。所以,结合汽车“新四化”的发展趋势,我认为现在对于长城汽车,对于中国汽车企业来讲,都是一个很好的机会。单从法规方面看,中国汽车企业有能力进入北美市场,从产品角度来看,我们甚至有能力进入美国和欧盟市场。但是,当我们进入全新市场的时候,我们缺乏适应当地法规的经验,如何能提前获得法律法规变化,如何避免知识产权上纠纷等问题,这种挑战比产品本身要大很多。我认为在产品端,中国汽车品牌的水平不比国际一流产品差,难点如何提高我们在海外市场的运营质量。

早在六、七年前,我们就有进入泰国、印度市场的想法,但我认为当时的长城汽车还不够成熟,所以就没有推进。在收购印度塔里冈工厂和泰国罗勇府工厂的问题上,我认为长城汽车这次收购是十分有价值的,两大工厂的硬件装备都非常好。此外,在海外建厂和在中国建厂时间上是完全不一样的概念,在海外审批速度很慢。所以,我们觉得这次的收购十分有价值,下一步就是看长城汽车如何去做好当地市场的运营,这是我们要面对的最大挑战。

本文地址:https://auto.gasgoo.com/news/202003/19I70165376C109.shtml

文章标签: 长城汽车 疫情

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