去年10月，宝马汽车集团将Herbert Diess从宝马摩托车业务负责人提升为宝马集团采购主管。自那以后，他坚决推行的成本削减计划遭到了供应商们的强烈批评。
Diess在接受美国汽车新闻旗下Automobilwoche记者Pia Krix和Klaus-Dieter Floerecke的采访中解释了他不得不让供应商参与成本分摊的原因。
您的工作听起来没什么乐趣可言。您必须达成到2012年削减40亿欧元（62.7亿美元）成本的目标。 您是如何肩负的这些重压的？
坦白说，我并不觉得这是压力，而是一种职责，因为我们拥有最大可能的设计余地。我们直接或间接地影响70％的价值创造。这是我们控制成本最有力的杠杆。
这绝不仅仅包括采购。所有内部生产涉及的物流及零配件也属于我新设立的成本削减范围。质量保证工程师和成本分析师也属于这一领域。总共涉及的员工数约为7500人。
您认为最具成本削减潜力的领域有哪些？
我们已组建了四个价值流链：即传动系、内饰与电子、驾驶动力学以及车身。目前，每个领域的采购额为40～90亿欧元（62.7～141.1亿美元）。而优化潜力在这四个方面的分布相当均匀。
为提升价值链的潜力，目前您已与供应商们联手推行所谓的“过程周”。您能列举一些初期的成果吗？
我们正在与约80家合作伙伴一起推行过程周。我们希望到今年夏天能完成对首批40家供应商的分析。 我们正与供应商一起完成所有的过程步骤，从我方的安装点再回到供应商处，某种程度上来说，是更高水平的起点。
我们正在考虑采用可行的方法来缩短周期时间，寻找并消除过程中的浪费和冗余。例如我们判定设在英国的一家供应商对某些检查步骤重复执行，其中由供应商检查一次，另一次在我们的工厂进行。我们还发现设立了多个临时储存点，用来放置控制装置，而这并不必要。我们的要求是供应商优化其生产率，而我们也能从其改进中获益。
在您上任的前几个月里，来自供应商的抱怨不断。现在您在这方面有什么进展吗？
现在我们与供应商的关系非常融洽。我们是供应商的首选伙伴，因为我们极富创新，而且我们在开发过程的早期就让供应商们参与进来。McKinsey进行的一项调查也显示，供应商们感到与我们合作非常愉快，这在今后将继续保持下去。
一大争议点是供应商对日益上涨的原料价格的分摊问题。过去几年原料价格出现了大幅增长。从2004年开始，我们在原料上的成本增加了8亿欧元（12.5亿美元）。其中我们自行消化了7亿多欧元（11亿美元）。这对我们的财务业绩带来了沉重的压力，而将来我们再也无法单独承担了。我认为应当采取更加公平的成本分摊方法。因此，我们希望供应商能分摊更多的原料成本。
分摊多少才合理？
