陈业宏（在就任中床国际物流集团有限公司总裁之前，曾担任PSA中国研发、造型和采购中心总经理，佛吉亚集团副总裁兼中国区总裁，佛吉亚中国业务拓展部总监等职）

"三人小组"的成功经验

盖世汽车网：现在很多采购中心把研发，尤其是把工程技术队伍都带进来了，这样做是不是想帮助供应商改进，为供应商设计专门的开发方案？

陈业宏：对。我可以首先举一个成功的例子，在我过去的公司里面曾经采购过铸塑模具（injection tooling）。汽车内饰件公司对铸塑模的需求量很大，注塑模具在国内还算有非常成熟的技术，我们（国内供应商）可以做到非常不错的铸塑模，而且成本削减非常大。我们曾经（计划）在中国每年采购180套大型铸塑模具，包括仪表板、保险杠、门板的铸塑模。

我们是怎样组织的呢？最早组织采购人员找到几家潜在供应商，对他进行一系列评估，欧洲派来专家跟踪产品的开发过程，最终成功的情况也有，但是速度非常慢，能有几套就不错了--数量少，质量不稳定，投诉也很多，于是我们开始转变策略。

自2005年起我们采取了三人驻厂小组，这个三人小组实际上是集多项功能于一体，一人承担采购代理和项目经理的责任；第二人是工程人员（比如他本来就从事铸模），具备专业的能力和技术，可以指导供应商；第三人是质量方面的人员。这种三人小组大多只做一家供应商，他们的办公时间都花费在目标供应商工厂。因为小组组长本身就是项目经理，所有的项目都可以通过这三个人和供应商一起来做。这样三人小组起到枢纽的作用，培训了供应商也让他们熟悉了采购过程。经过一段时间后，这个三人小组就可以管理两家或者两家以上供应商，（培训供应商的）时间就会缩短，而且培训供应商成为他们的责任，他们会在最早的时间发现并解决问题。这样的做法相比以前--只在结点的时候从德国或美国派来专家进行核查，才发现（产品开发成果）全都不行，而这时候已经太晚了--有了很大的提升。所以，必须要和供应商形成战略合作伙伴关系，而团队的技术能力越强就越容易推进采购。

盖世汽车网：三人小组进驻工厂是应用于所有在华采购的产品吗？

陈业宏：占相当大比例。

盖世汽车网：采用三人小组进行采购的做法，是不是可以进一步降成本？

陈业宏：可能在前期的时候成本高，因为毕竟投入了三人小组，但是随着时间发展，产品采购的数量增大，供应商成熟起来，花的时间就少了，最后还是能达到一个不错的水平。

三大制约因素：技术、政策和物流

盖世汽车网：您刚才说的这样的做法，我觉得可能很难大规模去做，主机厂在中国采购受到的约束太多。

陈业宏：现在主机厂采购结果往往跟他的目标不一致，自身的人力物力限制是一方面的原因。我发现，这些国际大牌主机厂都会遇到同样的问题。我们先说日本的主机厂，丰田采购人员说他们除了四种产品外都会指导供应商去做，（我不太记得是哪四种产品了，好像包括轮胎）。"主机厂"的概念已经不存在了，因为他们的很多Know-how都掌握在一级供应商手里头。那主机厂干什么呢？它做一个功能规格（functional specification）的定义，部件应该达到什么标准等等，至于供应商怎么做到要求他一点也不知道，也不干预。

我们在中国本地采购受到三方面的约束：技术、政策和物流。第一方面，本土供应商没有办法把功能规格说明书变成图纸和具体的产品，一般来说，采购商把把图纸定义全都做好拿给供应上来生产，他们的问题不大，但最后做出来的东西不一定达到功能规格，甚至有些供应商连功能规格说明书都不了解--也就是说他们在产品开发中间遇到了瓶颈，这其中有历史原因；第二方面，比如采购商要跟德尔福、伟世通等跨国公司在华工厂去采购，这样的公司即使他们在中国的业务相对独立，也受到总部对全球价格的限制，比如说他们某一产品在中国的成本低于欧洲成本的40%，而采购商都来中国市场采购他的这种产品，这样肯定会导致它的欧美工厂倒闭，他不可能以低廉的价格自己与自己竞争，但他可以自行进行资源的优化配置--他可以采购一些（低成本国家）产品运到欧洲去，但他供应的主机厂并不知道该产品从哪里采购的，他自己独享节约的成本部分；第三方面的约束就来自于物流。