后合资时代，当本土化生产的成本优势不如前几年那么灵验，合资车企关于本土化的较量不断加深、渗透，其中就包括将主导权交给中国面孔，原因是，他们更懂中国。
雷诺集团近期将向东风雷诺董事会提议，自2019年4月1日起由葛树文先生担任东风雷诺汽车有限公司总裁，同时将在雷诺集团中国业务区担任副总裁。褔兰先生（Mr. Francois PROVOST）将不再兼任东风雷诺汽车有限公司总裁职务，仍将担任雷诺集团中国业务区负责人，继续支持东风雷诺事业发展。
这，是一次正常的管理层调整，也是一次全价值链本土化的健康提升。
此前，东风雷诺副总裁洪浩将东风雷诺合资公司成立以来在中国市场的进程定义为：“我们是后来者，前面标兵无数，后面追兵寥寥。虽然历经120年发展的雷诺品牌在欧洲等国际市场上早已如雷贯耳，但是在中国市场知名度还不够大。”
东风雷诺是后来者，对于一个等待下一轮高速增长的合资企业而言，所谓的后发优势，应该做到对当前市场，自身企业现状，以及合资企业本土化需求的清晰、理性的认知。
福兰曾表示，东风雷诺是一家比较年轻的品牌，但是企业的反应速度非常敏捷。与本土品牌相比，我们有着来自（雷诺-日产-三菱）联盟的技术优势，丰富的技术平台。另一方面，我们大胆启用本土人才，他们对中国市场的技术和法规非常了解。
对葛树文而言，这是职业生涯的一次转折，对于雷诺在华事业来说，等于进一步推进了本土化进程。雷诺副总裁兼市场销售部部长洪浩，代表法方出任东风雷诺市场总监的陈晓波，可以看到，越来越多“中国面孔”出现在东风雷诺的领导层。
为何，葛树文被认为是东风雷诺向着“2022愿景”既定目标迈进的重要推动力？
为了更好的耕耘中国市场，去年，东风雷诺正式公布了2022计划，从2019年开始，东风雷诺将以SUV为中心，以每年2款的速度累计导入9款国产车型，包括3款电动车、1款大型SUV。
当然，打赢市场靠的是产品，不过对于入场较晚的东风雷诺来说，更需要考虑，品牌与产品如何彼此赋能？
去年，笔者在采访东风雷诺汽车有限公司市场销售部副部长罗朗时问道：“雷诺在欧洲的销量、品牌影响力，以及市场占有率都相对可观。但在中国市场，雷诺的品牌力还相对有限。接下来，东风雷诺将通过哪些举措来提高品牌在华的认知度与好感度？”
罗朗坦言道：“要提升在中国市场的品牌认知度和好感度，首先要有好的产品。未来上市的9款全新车型，是我们提升在华市场品牌认知度和品牌好感度的一个基础，通过丰富产品线来提升品牌认知度是一个有逻辑性的发展方向。”
要在中国提升产品、品牌的认知度，需要以满足中国消费喜好为前提。
洪浩此前表示，在人员方面，雷诺集团和东风雷诺非常强调本土化人才的引进和培养，雷诺集团在商品企划环节也越来越重视倾听来自于中国团队的声音。我们很多前期环节都经过了充分协商，可以更好地创造符合中国消费者需求的产品。
关于导入符合中国消费者喜好车型这一点，葛树文是有发言权的。
葛树文毕业于吉林大学，曾赴美国圣里奥大学攻读MBA课程，并取得了吉林大学工学博士学位。葛树文拥有三十余年国内外汽车行业从业经验，曾任奥迪马来西亚总经理、一汽-大众奥迪销售事业部执行副总裁、一汽轿车销售有限公司总经理等要职。
葛树文任职一汽-大众奥迪期间，奥迪品牌在华引入A3、全新A8、全新Q7等多款车型，保持了豪华车在华销量头把交椅的地位。
对于合资企业而言，本土化战略，正在向管理团队和管理策略渗透。葛树文拥有在合资公司背景下拓展中国市场的成功经历，凭借其在一汽-大众奥迪创下的业绩，笔者认为，将他看作是“实现东风雷诺‘2022愿景’重要推力”的说法，是有说服力的。
目前，雷诺在华已成立及计划建立发展的合资公司已有四家。我们可以看到雷诺对中国市场的重视与雄心。未来，福兰将继续推动雷诺集团”驾驭未来“战略在中国的实施落地，但如何平衡这4家合资企业在华发展，则是对他未来新的挑战。