“改革开放为中国和中国人民增进了福祉，推动了全球经济的发展，也为大众汽车集团带来了巨大的机遇……我非常骄傲，能参与到中国经济的发展进程中，这是一段让我铭记终生的经历。”——卡尔·哈恩博士
2018年的车市“寒冬”里，大众汽车在中国市场又一次毫无悬念地“夺冠”。
不过在40年前，大众汽车集团在中国艰难开启的“第一步”，是以进口零部件组装的方式，通过与“上海拖拉机—汽车联营厂”为期五年的合作项目，从500辆起步的。
上汽大众“第一步”的推动者就是大众汽车集团第七任董事长哈恩博士，不仅仅是上汽大众的“助产士”，在大众汽车进入中国起步阶段，各个方面的基础工作几乎都是由哈恩博士亲自推动和奠基的。
在与一汽建立合作关系的关键时点，他长途奔袭亲自飞赴长春参加谈判，使得一汽紧急中断了与美国克莱斯勒即将签约的合作项目。在推动建立零部件国产化体系建设时，他要求所有为大众汽车配套的国产化零部件都必须回到德国测试。这在当时造成了轩然大波，引发了中国合作伙伴的强烈意见，但他不为所动，要求企业严格按标准执行。
从500辆开始进入中国的大众汽车，到他离任时，在中国市场的年销量达到了10万辆，现在，这个数字已经突破400万。
但在当时，与中国进行的这个合作项目被大众汽车内部看作是“赔钱货”，哈恩博士所遇到的，几乎是异口同声的反对，他的决策甚至遭到了时任大众汽车财务总监的坚决“抵制”。大众汽车集团内部为此进行了持续半年多时间的争论，绝大多数管理层都通过不同渠道表达了反对。反对的理由主要集中在“中国的经济基础太差，合作生产的批量不大，无利可图”等。而现在，中国已经成为大众汽车最为重要的市场，来自中国市场的高额利润持续而强有力地支撑着大众汽车的发展。
由他所开启的大众汽车集团与中国的合作，对于中国汽车工业的影响也很深远，不但以德国标准建立了汽车产品生产标准，而且还推动中国形成了本土化的先进汽车零部件供应体系。
在他掌舵大众汽车集团的十年间，大众汽车把50家最重要的供应商带到了中国市场，这些供应商来到中国之后，培养了中国本土的行业供应商，其所建立的汽车供应链体系不仅服务了大众汽车集团，也服务了中国整个汽车行业。为了培养中国本土汽车人才，他还亲自拟定了学习计划，把中方人员送到德国参加学习和培训。甚至，从某种程度上，哈恩博士也是将汽车由“奢侈品”转变为中国普通大众“生活用品”的重要推手之一。
事实上，在国门初开的时候，与跨国车企合作项目的“绣球”并不仅仅只抛给了大众汽车，但只有大众汽车牢牢地抓住了这个历史性机会。40年后的现在，大众汽车在中国已经成为最成功的外资车企，并从一家名不见经传的狼堡“地方国企”跃升为全球最大的汽车生产企业。作为大众汽车当时的掌舵者和决策人，哈恩博士是如何抓住稍纵即逝的机遇，以超越时代的前瞻视野，做出精准判断取舍，为大众奠定延绵至今的发展基础？
2018年12月的一个冬夜，有幸与哈恩博士面对面聆听他分享精彩纷呈的中国往事，还原他40年前艰难而充满挑战的战略决策过程，探寻大众汽车的成功秘密，近距离触摸汽车产业历史的脉搏，并畅想汽车产业的未来发展趋势，受益匪浅，令人难以忘怀。
当初大众发展合资项目是如何做决策的？1983年上汽大众成立时，中国连人手一辆自行车都不可能实现，既使是后来的1990年，在中国东北，人们也都是骑自行车上下班。那么当初是什么促使您做了这个决定，在中国建立这两个合资厂？
哈恩博士：在离开大众汽车集团九年之后，我于1982年又回到大众汽车集团担任董事长，上任两周我就接手了两个项目，一个是西雅特项目，一个就是与中国合作的项目。
通过学习，我了解到在过去五千年的历史当中，中国一直是在世界的巅峰。此外，我知道邓小平的政策，中国的改革开放。我认为，与中国的合作也跟改革开放所提倡精神一致：我们先做小规模尝试，在一开始为期五年的合作当中，先做一些试生产、试组装，起步的产量是非常小的。
在开始合作之后，我发现需要的许多技术资料都很匮乏。于是，我决定把大众汽车集团基金会的活动引入中国，一方面支持行业体系的建设，另一方面帮助教育领域。比如，帮助上海市的一些高等学院建立起汽车专业，帮助中国大学相关专业补充了国际通行的教材和技术材料。在中国，大众汽车集团基金会总计支持了328个项目。
由于当时中国非常需要外汇，我们就通过合作伙伴订购了两艘三万吨级汽车滚装船在上海制造，它们是专用汽车运输的远洋货轮。此外，我们当时在中国还做了另外一个重要的投资，建了一个年产能达到10万台的发动机工厂，而在当时，整个中国市场的需求还不到1万台。从这个时候我们开始尝试从中国向大众汽车集团在世界其他区域的市场出口发动机。
当时中国市场容量确实非常小，我们（销量）一下就占据中国市场份额的27%，我们达到5000辆的年产销量时，这个市场看似已经到头了，但是既使是5000辆的容量，中国在当时也达到了尼日利亚市场的规模，因此我们决定把在中国的项目继续推进下去。
当时另外一项工作，就是把中方人员送到德国学习培训。中国学员学得非常快，我们建立了一些学徒制制度，尽快教会他们。
在与中国合作的早期，中国的生活条件相当艰苦，但是大家关注在事业上，克服了这些困难。我们在中国的合资项目，一开始就毫不妥协，用最严格的质量标准来要求。主管生产的是一个德国同事，叫汉斯·保尔，他非常严格。另外一个负责商务工作的领导叫马丁·波斯特，他在中国的工作也做得非常的优秀，后来成为上海市的荣誉市民。
我们在中国的工作得到了中国政府高层领导的支持。当年，很多中央政治局的领导都是工程师出身，对汽车工业非常了解，对发展汽车行业非常支持，把当时一些军工业转产，把他们培育为汽车行业的供应商。
与此同时，大众汽车也把50家最重要的供应商带到了中国市场，这些供应商来到中国之后，培养了中国当地的行业供应商，整个供应链不仅服务了大众汽车集团，也服务了中国的整个汽车行业。
一汽和上汽的合作都是哈恩博士亲自推动的，也经历了三十多年，后续大众汽车集团的领导人有没有把您的理念、观点传递下去？一汽-大众、上汽大众发展到如今的程度，是否与当初预想的一样？
哈恩博士：这个问题问得很好，我退休时，集团在中国的年产量是10万辆。2017年，集团（中国）的销售数字达到了450万辆。毫无疑问，继任者们在推动与中国项目的合作方面，都取得了巨大的成功，不仅使大众汽车集团在中国形成了领先的市场地位与竞争力，同时也把我们在培训方面的工作继续推动了下去。
与一汽-大众的合作，是您亲自谈判的，据说很有戏剧性？
哈恩博士：我与耿昭杰先生（时任一汽集团总经理）第一次见面谈合作时有个小插曲，在谈的过程中他突然出去，把我一个人留在会议室里，一个多小时后才回来，我当时都不知道他去做什么了。后来才知道，实际上，耿昭杰先生当时给一汽在美国的谈判团队打了一个紧急联系电话，让他们不要和克莱斯勒签合同，但是他下达指令的时候，双方已经签了一个发动机合作的合同，整车合作的合同还没有签。
碰巧，克莱斯勒和一汽合作的那款发动机是大众汽车集团授权给克莱斯勒的，所以这个发动机的合作不影响大众汽车集团与一汽的合作。我和耿昭杰先生决定合作的项目，除了奥迪100以外，还有捷达的项目。大众汽车集团已经开始在墨西哥的工厂生产捷达了，这样在美国威斯特摩兰工厂的设备暂时用不到了。于是，我决定把在美国的这一套生产线的设备拆下来，打包运往中国，然后在长春工厂安装起来，在中国生产捷达。
两个项目的合作，对于一汽这样一个汽车企业的快速成长也发挥了重要的作用，因为有了这两个项目，一汽转变成一家领军的汽车企业。
在成立一汽-大众的时候，双方协定的股比为60:40，而不是跟上汽大众一样是50:50。您当初是如何做的决策？为什么没有多要10%？
哈恩博士：在当时来看，最重要的是能够进入中国市场，能够与中方伙伴建立起合作关系。对我来说，我认为股比占40%还是50%都不是最重要的。
一汽-大众生产的首款车型为什么是捷达而非高尔夫？在一汽-大众成立之初，在车型产品的分配上，你们是如何在两家合资企业之间分配协调的？
哈恩博士：从产品定位的角度来看，高尔夫在欧洲市场是一款高度个性化的车型，它具有非常强烈的情感和个性，就像甲壳虫一样，是当地人用来表达个性的一款车型；而彼时中国的汽车市场刚刚起步，我们认为相比高尔夫，捷达这样一款实用的、更大众化的车型更加适合中国市场。
至于第二个问题，在当初我们考量的产品分配完全是基于当初中国市场的容量情况，而当时的情况就是：中国市场容量尚小，两家企业在产品类别发生重合的可能性是很低的。
您能具体谈谈吗？比如，为什么上汽大众一开始是从B级车型导入，而一汽-大众则是从A级车型开始导入。
哈恩博士：这一分配同样是根据中国市场现状来的。成立上汽大众之初，中国车市中老百姓私家车的市场区隔几乎是空白，然后是政府用车和商用的出租车。基于这一点，我们决定在中国投放桑塔纳车型。针对中国市场，我们还在这一款车型的工程设计、轴距上做了加长的改良。这个决策也是经过多轮商谈之后所达成的方案。
您能谈谈进入中国初期让您印象深刻的事情吗？您认为中国这些年经历了哪些变化？
哈恩博士：毫无疑问，大众汽车在进入中国初期主要是凭借高层的接洽来推进的，当初我跟随时任德国总理科尔访问中国，参加了所有的与中方领导人的会面与洽谈。我当时便已经意识到，中国有一套自己的发展理念，中国在推行市场经济，且有着一套完整的策略与执行手段。我对此印象深刻，并且觉得耳目一新。
大众汽车集团（中国）公关部：关于这一点，哈恩博士之前也提到过。他当时看到，中国政府、领导者和官员都是非常务实的，在改革开放的大潮之下，政府和人民都是愿意做出改变的。如同哈恩博士所提到的，他当时认识的很多中国政府的官员，他们当中很大一部分是工程师出身，既务实，又专业，他认为这是中国改革开放之所以能取得巨大成功的一个原因。
对于中国汽车工业，大众汽车可以称得上是一个启蒙者，不仅带来了新的技术和投资，还帮助中国建立起了零部件配套体系。经过多年的发展，中国也成为大众汽车在全球最大的单一市场。请问，中国市场在为大众汽车带来产品销量之外，还带来了哪些影响？
哈恩博士：中国除了是一个巨大的市场，国内目前高度发达的数字化以及相应的数字化基础设施也带来了重要的影响，汽车产业的未来很大程度上就取决于数字化和智能化的发展。中国目前的电子信息产业发展速度非常快，在过去六年里，全球性能最强的超级计算机是由中国研发出来的，可以说在这一个领域，中国目前的发展正处于全球前沿。从这个层面，中国市场也是整个汽车产业发展的未来。
在进行战略性选择的时候，您首要考虑的是什么？
哈恩博士：首先是要多与人交谈，围绕业务，每一次交谈都能带来新的收获。
第二，要具备良好的商业敏锐度、商业直觉，这并非凭空得来。你需要不断练习，打个比方，你需要像猎狗练习嗅觉那样不断尝试，才能慢慢培养出敏锐的直觉。
第三，不要停止思考。我并非是坐在办公桌边就能形成一套好方案，我在下班之后，回家之后，大脑也是在思考、不停获取信息、分析信息和加工信息。
第四，当产生了一个好的或者新的想法后，你还需要形成一套思路，对新的想法进行加工。
对于大众汽车目前在中国推出廉价车的策略，您怎么看？中国汽车市场的发展空间还有多大？
哈恩博士：我在当董事长的时候，这些想法都曾有过，只是当时需要做的事情太多，必须要有优先排序。我觉得在一个市场中，我们要把各个市场细分都抓住，比如一个年轻人开始买车，许多是从二手车起步的，再把二手换成一辆小型、经济的车型，然后再慢慢的升级。他们对于二手车这样的市场就有很大的需求，我们就要确保二手车的产品有良好的车况与保证，有较好的残值。年轻人刚刚建立自己的家庭，有些人可能还在还房贷，不可能一步到位买奥迪，需要一些经济型的车型、产品，这是一个非常大的细分市场，是一个走量的市场。我们绝不能放弃这个市场，把这个市场丢给竞争对手。
讲到中国的汽车市场，从产量来看，虽然已经是全世界最大市场了，但从每千人的汽车保有量来看，只有90辆，德国是每千人685辆，美国是每千人810辆。可以说中国还有很大的增长空间。
对于大众汽车集团而言，未来在中国，还会有哪些值得关注的创新点？
哈恩博士：目前整个汽车行业正在面临着一些新的巨变，像自动驾驶的来临，新能源汽车的发展，还有新的出行模式、汽车保有模式的变化。在这些变化当中，各行各业，比如银行业，也在发生新的变化，中国处在一个非常契合、非常优越的位置。如今，一家全球化的汽车企业如果缺少了中国市场这一环，将是一个巨大的缺陷，因为它会丧失中国先进的制造能力和良好的成本结构。市场规模越大，研发就越容易出成果。中国如今的市场规模，销量达到 450万辆，而德国连100万辆都到达不到。除了中国市场的规模，还有汽车的保有量，每千人90辆，将来由于出行方式的变化，即使无需做到每千人800辆，仅是每千人300辆，那还有很大的空间。
除此之外，考虑到中国在新能源汽车、自动驾驶方面的投入和研发，在接下来二十年的发展中，中国汽车市场毫无疑问是一个能够实现所有领域发展的最好的市场之一，因为这样的市场，不可能出现在非洲地区，可能在欧美有一些地区能够实现，但中国是最适合的市场之一。
很多传统汽车企业对智能出行和自动驾驶带来的产业转型感到焦虑，担心产业被颠覆，您对此怎么看？
哈恩博士：像这些新的模式，包括自动驾驶、智能技术出现之后，市场需要经过一段时间的发展才能到一个转折点，要经过若干年的发展，市场才能达到一个成熟的点。
我们先从出行模式来看。出行模式发生变化的起点是：有些人自己买了车，但是90%的时间，处在闲置的状态，是浪费的，于是就出现了优步这样一种创新的模式。优步这样的模式，使得一些人愿意把优步作为自己出行的选择，对他们来说，就没有了投资汽车的必要性。
当然，出行方式的变化，会让出行变得更加快捷、成本更低。对于一些人，就可以把原来需要在汽车上的投资用作其他投资，比如说股市或者其他类型的投资，这也是一件好事。
另外，我认为自动驾驶发展的第一阶段，即使车是自动驾驶的，也还必须要有一个驾驶员坐在里面。也许发展到将来，出租车完全可以无人驾驶，而且无人在车内的，当你需要它时，它可以开到你的面前，这样的模式会成为现实。因此，现在汽车保有的观念、出行方式的变化，有很多可以替代的选项。比如说在伦敦、纽约、巴黎这样的城市当中，现在没有私家车的人也在变得越来越多，像我孙辈的一些人，甚至现在连驾照都没有，但是这样的变化也是逐渐到来的，将有一个成熟期。