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后市场企业的6大特征,最核心是:小b赋利,大B赋能

2018-10-11 07:56:40 张杰 后市场

后市场本质上是个B2B生意 

到了这个时间点,已经是“事后诸葛亮”的观点了。在去年初,我提这个观点时还是有一些反对意见。一年半后,我们再来复盘。

行业里目前在做的,要么是B2b2c,要么是S2b2c,或者干脆就是B2B。但核心只有一个,都有一颗B2B的商业模式内核。

其实,得出这个结论,付出的代价不小。

2013到2015年,一波O2O企业验证了C端流量成本太高。

2015到2017年,直营(或代运营)汽服门店的模式商业效率太低。

2017到2018年,过去所有2C或者B2C企业除了死的,几乎全掉头抢占B2B市场,或者原来默默无闻做B2B的开始受到关注。因此,赋能、整合、供应链成了行业高频词汇。

包括重模式,汽服连锁规模化机构也都转型为,模式和品牌输出,而不再是直营B2C了。譬如车享家、精典汽车、途虎工厂店(也许这是从最初就没有打算直营最坚决的一家)等,都从去年开始战略转型,从自营变为模式输出。

以上每个阶段,都是几十亿的行业试错成本。那么在行业共识下,后市场企业应该有如下几个共同特征:

特征1:做雪中送炭(刚需)的产品 

我们思考一个问题,针对一个B2B生意的核心,企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型?

B端用户更理性,根本不会被“情怀”感动。因此,产品或模式,要直击人性。B端用户的人性约等于“钱”(利益)。行业调整期,日子都不好过,能真正调动B端胃口的,除了钱,没别的。

别抱着“我们东西就是好”的念头,好的产品会直接反应到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头,决定生死的药一定卖得好。

后市场企业的6大特征

比如我一直唱衰的后市场汽服门店SaaS,典型的锦上添花型产品。客户无感型产品,汽服门店本身能做到是“锦”的就不多,根本没心思和闲情逸致“赏花”。他们脑袋里被覆盖的是“生存”。没有“碳”送来,可能明天就会死,你送一捧玫瑰没用。本质是没有很好的给门店“赋利”。

特征2:B2B  or  *2b2c 

B2B更容易赚钱,更像项目。*2b2c(B2b2c或S2b2c)型的企业,更接近平台。企业哪个阶段纯做B2B,哪个阶段需要穿透到C,这是很考验战略水平的。

从价值链的角度想想,每一个后市场企业存在的意义一定是帮每一个车主用车更好。如果当这件事不能有效地传导到C端时,价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和配件,没有更长的生命力。

这个淤塞最明显的体现在汽配行业,在没有C端价值传导时,纯在B2B环节,成了一环环的压库存游戏。积累了这么多年,导致市场存量配件大量囤积,可以让后市场消化2年。解决这个淤塞,只在B2B环节的效率优化、物流提升收效不大。

一定要有C端价值传导的工作在。具体体现形式不同,有的靠联盟(整合)、有的靠类连锁(联营)。但自营C端流量这个事,我想不会有新企业再去做了。这块的线上流量集中在阿里、京东手里,不过总体体量占线下门店份额还是少。后市场真正的流量入口在汽服门店(修理厂)。

特征3:存量市场生意

原来没有,这就是一个增量市场;原来有,现在想用更好的替代,这是存量市场转化。

为什么说后市场是个存量市场生意?2018年预计新车增量为2800万辆,而全国存量车接近2个亿。要知道乘用车前三年70%以上是4S店的菜,因此后市场企业去抢食新车增量还是有效手段切割现存存量市场,是笔不用算就知道的账。

想做出成绩,一定先从存量转化开始,因为它减少了教育成本,也就意味着不需要烧很多钱去教育每一个客户。

特征4:开源大于节流

后市场现在严格意义上没有大企业,至少年营业额稳定在200亿左右(简单粗算一下:狭义保养、维修市场年产值在5000亿,抛掉4S店体系60%,后市场剩2000亿。也就是到200亿刚占市场达10%),供应链优化和成本控制相对优势才会出现。

做企业服务(B2B)都会围绕这两点:一种是帮客户获客,扩张市场范围;一种是供应链的优化,成本控制,人力效率提升等等。

哪种更优?

后市场企业的6大特征

我认为针对大企业体量很稳定,没有新的增长点,眼光可能就往内看,更适合做优成本控制、内部运营效率方面的工作;而对于一些中型、中小型企业,大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。开源的事优于节流的事,至少在短期是这样。

后市场的企业,在目前这个市场,没有大企业。因此,应以业务扩张和增加收入为核心。

特征5:小b赋利,大B赋能

不能给小b带来直接利益的赋能,都是耍流氓。

从去年开始赋能喊的很火,但真正落地的没见到几个有效手段。我在此再进行进一步演化。小B赋利,大B赋能。

为什么说小b(汽服门店、汽配门店)赋利呢?小B生存都是问题,赋什么能,能力不重要,活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白银的和收入相关的事情。赋利甚至直接到不是“跟着我,有肉吃”的口号,而是“打完这两个小鬼子,就有肉吃”。

这里要区分好概念,赋利不一定是引流、拉新,因为后市场流量入口在门店,是自带流量。后市场的赋利更具体点应该是给门店带来利益。

譬如,给门店带来某种授权资源是可以直接变现,某个厂家的后市场品牌,让店面加盟并不具备吸引力,但是他如果能把厂家的技术或者索赔权释放给门店,吸引力就不同了。再或者保险公司给予认证汽服门店的差异化定损权。这些都是赋利的手段。

服务小b的这类企业是经常活在大家的口中的企业,更偏大众认知一些。比如,目前的新康众、车享家、巴图鲁、开思、途虎等。总之,业务越渗透C端,品牌的大众知名度越高。

大B(区域型连锁、区域型经销商)更希望赋能,因为它有大量的组织可以内部消化,比如自己的IT团队和技术力量,可以通过你把它的能力进一步的优化和提升。服务大B的企业要更“低调”,因为客户就那么几个,也不需要打广告。

其中有一种玩法叫垂直向下,在大B某一个纵深领域,例如数据服务,当你搞定几个行业头部供应链企业,再搞定中小型企业就更容易。精友就因为极度垂直在保险领域,成了保险行业定损参考数据标准。

后市场企业的6大特征

特征6:修配联合,两手都要抓 、两手都要硬

后市场主要火力点,最有可能形成大型头部企业的方向肯定是,供应链+汽修领域。而从过去的经验来看,无论是从汽修端还是汽配端去做,都很难达到规模效应瓶颈。因为汽配的B2B属性更强,所以在这一轮的竞争中,还是比在汽服端的自营或整合企业跑的更前一点。

这时我们就要重新思考一个问题,是从汽配端做横向延伸,一直达到规模效应?

我认为这条路并不好走,首先,从资金体量上,几家头部供应链企业(新康众、途虎都已经到30亿现金,现在还没动用,按上一轮融资算),而巴图鲁、开思最近一轮都在5亿规模。但是看看成绩,靠5亿左右的资金,业务规模也仅仅都在5-30亿规模,离达到200亿的市场份额还相去甚远。

而良性达到这个规模,无论是汽配还是汽服都很难单独完成这个任务。因此,一个汽配和汽服综合联盟体才能真正承担起这个任务。

对于汽配:需要被赋能,帮助配件商转型综合服务商。有能力扶植一批强有力的“新地头蛇”,在平台赋能下,具备易损易耗、全车件、甚至保险的综合供应链服务能力。

对于汽修:小b的联盟、连营模式的联盟体。联盟的关键点是赋利,更是采购起点,计划性从这里开始。

悟道时刻 

汽修还是汽配,好纠结的问题。修配一融合,天秤座就解放了。

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