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“工厂店+移动车间”能赚钱? 车百用江德才: 15个客户即可让移动车间实现盈利

2018-03-13 07:20:33 AC汽车

汽车后市场,车百用

AC汽车目前完成30余家连锁百强系列专访,在与不同地区、领域的老板交流中不难发现其市场和运营的复杂性。兔师傅和百顺重点抓快修快保,以标准化、工业化的服务提高流转率和速度;而云南快易修则将一站式服务改为钣喷、快修快保和大修三个板块。

一站式服务和细分服务的优劣势到底如何?在经营管理和营收盈利上是否存在明显差异?在行业摸爬滚打十余年的老兵们,都有自己不同的核心竞争力,最终谁将脱颖而出,大家都等待时间验证。AC汽车也将陆续为大家带来客观的连锁企业专访。

杭州,作为互联网的发源地,尤其是在前几年“互联网+”浪潮席卷下,互联网和线下实体间似乎逐渐找到了平衡,本期百强访谈,我们约到了杭州车百用总经理江德才。

“前几年,后市场企业经过互联网的洗礼,相对来说都偏浮躁,不注重自己的经营管理,目前大家都在慢慢回归企业经营的核心。车主比较容易接受新事物,价格更透明,竞争更激烈。”江德才告诉AC汽车。

车百用前身是成立于2005年的杭州民佳汽车修理厂。2015年4月,整合杭州当地5家修理厂并正式启用“车百用”品牌,成为一家集线上APP及线下实体店的互联网汽车科技服务公司。

经营情况简介

作为一站式汽车服务门店,车百用工厂店约1000~1500平米,单店平均月进场台次为450余台,客均单价800左右。据统计,单店整体年营业额420万左右;投入方面,单店首次投入成本200万左右(包含房租、薪资等),毛利率

根据2017年统计数据,车百用的项目业务占比情况如下:换油保养15%、维修45%、钣喷事故27%、美容5%、轮胎

在门店人员配置上:每家门店员工约15~20人,以店长为核心,配备3个门店中层管理,即配件管理、业务管理(兼店长助理)和车间管理,其中车间3个机电班组6~8人,钣喷4人,业务顾问3人,配件房1人,洗车1人。

总部人员配置:总经办2人,财务部门3人,人事行政2人,服务规范化执行部门2人。总部为门店提供如下支持:收付款、活动方案、人事行政、标准化服务落地培训,门店以店长责任制、业绩结果为导向进行

“工厂店+移动车间”优化3公里客户体验

汽车后市场,车百用

车百用取消了原有门店的服务车,全部配备专业的移动服务车间。移动车间的定位,一方面是服务实体店3公里半径的大客户,为线上客户提供上门保养;另一方面是希望移动车间为门店引流,加深依托于实体店的客户信任,达成线上下单+移动服务+门店服务的一体化汽修服务业态。

“上门保养”在前几年的O2O浪潮中被验证是“想想很丰满、线上很骨感”。互联网人期望利用互联网在时间和空间上的优势,改变养车修车的场景,却低估了线下实体店的必要性和服务的复杂性。

汽车后市场,车百用

2016年,车百用开始尝试“移动车间”时也遇到很多问题:移动车归属于总公司管理,但服务范围大、订单零散等特点让他们重新思考“移动车间”的定位。

“后来我们思考,一个修理厂有5000个以上的用户就很幸福。移动车作为门店的延伸,将其管理权归属于工厂店,这样一来费用就降低了。”江德才告诉AC汽车,“移动车是宣传车、服务车、抢修车,每个修理厂都需要服务车,服务车帮助工厂店盈利就已经完成使命。将服务车改成移动车,对车百用工厂店而言没有增加车辆成本,移动车技师是机动班组,外面没业务可回到工厂店修车,可确保机动班组的合理收入。”

单车15个客户让移动车盈利可期?

移动车每台车辆配备技师及学员,如果是大客户服务再加一名顾问。目前,每台车日均接到5个订单,2016年客单价260元,2017年客单价400元左右。

为了让移动车成本最大化降低,江德才表示,后续将增加地推业务部门,在工厂店周边发展大客户,集中上门服务。据他们测算,如果一个月能接到15个大客户订单,移动车可实现可观盈利。

“我们曾去某大学服务,日服务7台车,创造了4950元业绩。假如以这个标准来算,月服务15个大客户,月收入就是74250元。移动车人员配置是1位技师+1位学徒+1位顾问,人均月业绩达到2万以上,我认为是可观盈利。”

人才与供应链

车百用门店集中在杭州,数量较少,目前的店长主要靠自己培养。员工成长体系是四级晋升机制:店长店助、主管(配件、业务、车间三类)、各班组长、技校学生及社会学徒。

而被问到如何平衡总部和门店成本均摊问题时,江德才介绍说:“总部各部门直接总经办领导,共同支持门店的各项业务,包括数据、培训、行政、人事等。总部的全部费用,除线上销售利润,不足部分,各店预计分摊3个点的费用。”

值得注意的是,因为门店数量较少且采取店长负责制运营,故在店长选择和任用上比较慎重。江德才告诉AC汽车,“我们的店长在任职前都会签订一个‘指标’合同,并上缴最低15万的风险金。也就是说,根据门店经营的数据,设置下一年的目标,如果没有达到目标则不退风险金;如果达标了,利润多出部分门店自己保留,风险金也会抵押到店长不再服务门店为止。”

在AC汽车提出是否存在店长谋私情况时,江德才表示:“店长真的太重要了,我见过很多套了资源自己带团队出去的,我也和很多同行交流过,公司如何与店长建立利益共同体和相互制约的关系,这很重要。除了店长,作为二把手的店助是店长候选人,也是店长的监督者。而且现在大部分业务都是通过系统和线上支付,现金支付很少,我们去年现金部分才几万块,大大降低了门店谋私的可能性。”

配件供应方面,易损件以康众为核心,把康众库房引进门店来,大大降低了物流及库存成本。整车件目前是个待解决的问题,还没有什么好的办法,其实这也是所有维修企业的痛点。车百用目前的解决办法是,指定约40家杭州的配件商,由工厂店自己去采购,总部财务统一支付货款。

部分采访实录

AC汽车:目前门店预约客户数量占比多少?

江德才:目前车百用40%车主通过线上预约接受服务,其中上门服务100%皆通过线上。

AC汽车:在留客、集客以及会员制度上有什么特殊设置吗?

江德才:因为门店车主结构主要是私家车,所以线上引流客户偏年轻化,线下到店客户更稳重。在会员用户上,目前还没有设置特殊的习惯管理,现在重点推广的是年保养套餐。

AC汽车:车百用的未来目标是什么?

江德才:未来三年,我们主要定位于杭州同城样板模式的打造,希望在杭州开15家左右的工厂店,配置20台移动车间,服务20万以上的客户群体,线上线下年销售额达到1个亿。

AC汽车:你觉得未来后市场是否朝着集中化发展,例如出现大型洗车工厂和钣喷中心?

江德才:一定是集约化方向发展,拼的是坪效、低成本,所以大型的工厂店,钣喷中心一定会出现。我相信,移动车会成为工厂店的延伸,解决紧急、方便的问题。

AC汽车:我们在2018年提出,将来新势力将会成为“黑马”,他们的线下服务将成就一批线下服务商,你认为接下来的机遇和挑战分别是什么?

江德才:机遇可能是未来合作的空间或者对象会更多,挑战依然怎么降低成本,提高效率,提高用户满意度,这个是任何一家企业在任何环境下都必须面对的根本挑战。

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