【盖世直播】东风启辰唐珲：车联网事业对汽车制造商的机遇和挑战

东风启辰汽车公司经营规划部车联网科高级项目经理 唐珲

唐珲：谢谢大家，我是来自于东风启辰的唐珲，感谢组委会选择了这个环境大家一起聊一聊车联网。我是做技术的，而且做智能交通系统，原来研究生做智能交通系统，做道路交通的信号优化，刚才贺总讲的这么深入，我今天的演讲主题是技术驱动，另外一方面是智能网联。

今天讲的可能有点偏，因为我会讲从另外一角度去如何驱动未来的汽车行业的发展，也就是商业驱动。另外一个方面，我讲的是智能网联发展的初期阶段，先讲网联。

东风启辰是一个非常年轻的公司，可能大家没有怎么听说过，现在整个汽车行业最年轻的公司，实际上这个品牌也是在7年前创立了，但是在今年2月份的时候才成立。

东风启辰和东风日产都属于东风汽车有限公司下面的分公司，而且东风启辰现在整个团队基本上是总东风日产分离出来。东风启辰现在还有很多的职能依托于东风日产，包括研发、采购、制造，这主要是为了轻装上阵。

我本身来自事业企划板块，我加入东风日产已经5年时间，5年时间整个公司的组织架构，车联网组织架构变了5次，从驾驶链的外围到驾驶链最末端售后服务，再到驾驶链的最前端事业企划，到现在总经理职管的职能板块。我们从事车联网战略规划，一个是车联网商业合作，再一个是车联网项目推进。启辰现在基本覆盖整个乘用车各个板块，每年有两到三台新车。

今年是智能网联的元年，2009年是车联网元年，今年从宏观战略层面、宏观政策层面，相当于是一个国家有关部门在牵头制定一些指导纲要，在6月12号成立智能网联汽车产业发展联盟。另外一方面对共享出行国家也是有比较明确的指导思想，在8月8号住建部和交通部联合发布了促进小微型客车租赁健康发展的意见，这个意见主要针对小型车、7座以下的乘用车鼓励开展分时租赁。租赁出行和车联网也有密切的关系。

从整个汽车行业发展来看，在今年、去年两个时间点，各个车厂都做出了非常大的布局，这里可能有些数据不太准，因为这些信息有一部分是来源于网上。

整个大体上的趋势概括为三点，第一点是车联网，基本上各个主机厂都提出快速提高搭载率的规划，有的车厂提出2020年要标配，有的车厂提出2025年标配。日产提出2020标配的计划，标配的目的是目标购车人群越来越年轻化，而且主力购车人群是互联网的原住民，对联网在线服务都有更强烈的需求。

另外一方面，自动驾驶现在也从概念走向真正商用化，在我们日产品牌的自动驾驶上，L3级别的车已经在做一些路测。另外一方面出行服务，刚刚朱教授也讲到，现在整个交通单纯从解决整个汽车提升汽车产品本身，是解决不了根本的交通拥堵问题，需要新的业态来支撑。出行服务现在越来越多的主机厂、车厂开始布局出行服务，像刚刚提出奥迪出行，当然也有像北汽刚刚成立华夏出行的公司，另外我们日产在全球，成立车联网与出行服务的事业单元做新的出行业务架构。

整个车联网从我们车厂角度来说，带来的价值不单单是对产品本身的魅力提升，实际上是多纬度的。首先车联网从收入层面既有B2C的收入，相当于卖产品、卖服务所带来的收入。第二方面还会有一部分B2B的收入，因为当车真正连到网上，连的不是车是用户，会对用户进行运营，挖掘用户在使用车的过程当中所产生的数据价值，包括目前丰田管控，客户引流、数据本身的变现。

另一方面对于整个成本的降低，很重要的一个部分是企业经营成本的降低。从车厂的角度，车联网产生的数据首先能够降低企划成本，各位车厂朋友应该非常清楚现在车厂去企划一款产品，主要的依据来源是M1市场调研部找客户回来问他到底需要什么样的产品，实际上M1调研客户的样本，相对于整个市场来说是非常小的，样本不具备很好的参考性，而且对一些前沿的新需求，客户也说不清楚到底要什么。所以车联网的是直接知道用户怎么使用，有什么困难从而提出新的产品改善的目标。

更重要的一部分是对于售后的成本的降低，尤其是OT升级不用把客户召回改善成本，在做整个车联网收益测算的时候，测算出来的结果是整个车联网带来的直接和间接的收益，是能够覆盖车联网的成本，在7月份的时候，联盟也提出100%互联，主要是间接收益加直接收益覆盖互联网的成本，目前也解决市面上各个车企搭载率低的困难。

车联上了之后，实际上能够改变我们原先车与用户与品牌之间的关系，以前汽车就是一个简单的交通产品，车内的电子设备的功能给车主的服务是一致的，没有更新，而且车厂没有直接跟客户接触，是通过经销商跟客户接触。当真正联上之后，我们首先能够给客户带来一些全新的数字化交互解决方案，同时也能够赋能全新的出行服务的生态建设，因为实际上出行服务最基本的要求是车是可以分享的，车做分享的机构知道车怎么运作还可以对车进行管理。

另外一方面通过车上传的数据做一些改善、量身订作，同时做一些实时在线的服务，以及升级。

整个东风汽车有限公司做车联网也有12年的时间，早在车联网元年之前就已经开始做POC，开始在成立一些专门机构做推行，在2010年的时候也发布了第一代车联网产品。启辰品牌成立之后，2015年也发布第一代车联网产品，接下来在今年11月份启辰会发布下一代车联网产品，所以我们做整个车联网有十多年的时间，但是这十多年一直在探索，一直在挑战很多内部的业务单元，接下来我会讲一讲我们究竟会遇到什么样的挑战，以及我们采用什么样的对策。

这是上一代运营情况，相比整车销量，真正联网车所占的比例非常小大概只有1.6%，1.6%产生的数据一点意义没有，而且这1.6%的客户产生投入、声音也完全被覆盖到这100万台销量里面，根本得不到重视，所以升级迭代上面做的非常差。

反过来从商企角度认为这样的产品又贵，又不能够给客户解决真正的痛点，所以往底配放，这是一个恶性循环，相信这也是目前整车厂目前面对的困局。

我们把困难分析下来有7个方面原因，第一个方面是成本，本身车联网成本是非常高的，有硬件的成本，有运营的成本，有系统建设的成本，整个成本是高居不下的，算下来一台车要5000块钱以上。

第二方面收益，来源非常单一，主要来源于客户续费，以及销售车的时候会加价。

第三方面是商业模式，也是不可持续的商业模式，因为整个车联网的产业链，或者驾驶链上，基本上掏钱是车厂，车厂要做营销。所以整个商业模式是车厂在不断付出成本，而我们所谓的这些数据变现在一个客户规模非常小的前提下根本没有办法实现变现。

第四个方面是合作伙伴，之前没有合作伙伴的概念，大家都是供应商，所以非常难的发挥各个行业里面的专长，另外之前的合作伙伴在去年或者前年之前的合作伙伴，都是一些TL1，本身不太具备互联网基因，也就是刚才说的没有用户体验的概念，是需求驱动的。

第五个方面是迭代更新，本身的产品没有迭代更新，因为OTA技术在上一代产品上面还不成熟。然后本身产品缺乏独特卖点，平台上面对于后台系统这个平台上面，实际上相信有很多车厂是一样的情况，有多个车联网的系统，车联网的系统又跟公司的IT系统，其他的业务板块IT系统分隔开，所以有多个数据孤岛，平台本身也不具备一个开放性，没有CDSP是买过来集成上去，再最终发布给客户，所以实际上整个7个方面是导致上一代车联网产品难以推进的原因。

我们在去年的时候，对整个7个方面做了一次梳理，怎么把7个方面问题解决好。在瞄准这7个方面的问题我们提出4个目标。

第一个作为战略方向要持续关注用户体验，也在这个过程当中不断跟高层灌输用户体验的概念，在新开发出来的产品，已经开始讨论用户体验而不是开发功能。

第二个方面是抓手，快速提升搭载率，也索性是我们所在推进车联网功能是公司负责经营规划部门，所以公司吸收成本提升搭载率。

第三个方面是建立可持续的运营模式，为了实现这个目标我们找了几家战略合作伙伴，同时也成立了车联网运营的机构，现在运营的机构是朝公司化目标做。

第四个方面是迭代开发，车联网一定需要不断的做微创新做循序渐进的改进，才能达到一个好的用户体验。

面向迭代开发体制我接下来会具体说我们从流程上面如何突破。用户体验这一部分我们传统的产品开发模式是技术驱动的，技术开发出来一个产品之后，会把它交给商，由商企选择，实际上选择的时候已经做了七七八八，有很多和当初构想的不一样。

在去年我们重新设计了一个以用户为中心的研究方式，回过头想想用户在什么场景下去用的，它的使用行为究竟是什么样的，再去挖掘它使用这个东西的时候真实需求是什么，再对功能需求做分析，最后才做产品设计，所以相比之前反过来，原先是技术驱动现在不是技术驱动，现在是用户体验驱动。

第二个方面用户规模的快速提升，瞄准2020年实现100%互联的目标，我们也对于启辰的车型做出了快速扩张搭载比例的方案，接下来在11月份上市的车会有85%的车是联网的。收益成本是通过车型项目去吸收成本，而不是原先的模式加在车价上，或者从服务费切入。另外一方面再优化成本。

商业模式上面也是现在服务化的变革整个大环境也促使我们思考，未来车厂的定位究竟是卖产品还是卖服务。实际上大家可以看到米其林以及劳斯莱斯，他们实际上是做产品的公司，但是商业模式现在有一些创新，比如米其林提供商业方案是不卖轮胎，租出去按里程付费，飞机也是按照飞行时长付费。我们车场在这些案例研究的过程当中也在思考，我们未来的汽车产品能不能也采用这样的方式，车本身的资产由车厂保留，然后把车的使用时长卖给客户，客户能够使用品牌体规的所有车，他只需要按照使用时长付费，当然整个商业模式的创新还做POC的过程。

另外一方面是对于整个商业模式的构件，因为车联网生态非常复杂，会有软件的开发商，有数据服务商，有硬件开发商，服务提供商、移动运营商，整个链条非常长，我们车场是不可能把这些子都集成到，我们就做能力开放的平台，让大家基于这个平台都能够产生新的驾驶，分享驾驶。车厂要实现能力开放平台首先要有能力支撑平台，按照用户整个用车生命周期重新架构，提供能力支撑平台，有一部分作为汽车制造商的核心自己保留，另外一部分能够分享给行业合作伙伴去分享，从而构建出共生、重生的全新生态圈，也就是共塑出行的生态圈。

开发流程上面现在也是创新，这个圈是我们整车的企划、开发、制造的圈。大家可以看到从车的概念提出，到车最终的量产是4到5年的时间，到他真正SOP又要5年时间，所以整个生态圈是十年的时间，我们电子产品、互联网的软件产品怎么样才能够和车的开发流程匹配起来？我们提出新的迭代开发机制，在SOP之前就会针对车联网的软件产品做最小版本的开发，再到β版本开发，再到R1、R2演进，这个过程中间也会把用户的群体扩大，之前像内部的测试会有一些粉丝群的测试，这个才是真正的用户群，整个开发过程中是在不断向用户学习，学习用户怎么用，学习用户有一些什么样的困难。

整个开发流程搭建出来之后，车联网未来要做一些什么？这个是未来计划的一些业务领域，用户体验提升只是其中一部分，基于用户体验提升我们需要提供一些更有吸引力的服务，提供整个客户使用生命周期的支持。第二方面我们要把数据真正用起来，用到企业内部的关联业务部门的业务改善在这里会有车辆零部件性能收集做分析，重新标的，还会有CRM客户关系管理，联网产品出现之后是一个全新的客户生态。

当然如果广义上也可以属于这个范畴，但是实际上V2X演进的技术路线还是跟我们现在整个车联网生态有不一样的部分，还是本身技术在开发新的用户服务。

组织架构的进化，刚刚提到服务运营公司就是希望它起到整合生态价值链以及支撑生产价值链的作用，因为车厂本身它的架构不适合做服务，他没有快速响应的几个，所有的组织机构设置都是瞄准产品开发的，所以它本身很难动起来，所以需要有一个灵活的机构去做，整合生态圈外的合作伙伴，然后向车厂把用户的数据做初步的分析之后给到车厂，然后向经销商、客户交互服务，这是组织进化，这个服务公司现在也在注册过程当中。

观点业务的改善整个车联网会串联起来我们现在汽车各个环节，从它的销售之前、零售阶段以及在用户使用过程当中，实际上从车厂内部价值链是串联了所有的。举个例子在销售环节，我们可以做到车辆销售监管，做到渠道优化，做到精准营销，以及对车辆销售过程当中金融的支持。对于这些业务串联起来，就必须要有统一的数据处理平台去把这些业务模型重新构件。

技术演进路线启辰分4个阶段：

第一个阶段是不提供及宾的信息服务，比如呼叫中心、车辆定位查询。

第二个计划是本身这些服务是在线的，这些服务可以持续升级，它的特征是有在线导航、在线音乐、在线语音识别。

第三个阶段会到智能汽车阶段，是智能化和网联化相融合，做一些启辰车辆本身的感知能力，启辰车辆思考能力，以及优化原先的沟通方式。

第四阶段是基于5G的无人驾驶，高度自动驾驶的阶段，这个阶段整个车场环境可能会变化，到时候不得不做的事情是车厂的出行服务。
关键技术的突破目前我们还是处于Connectivity，这里要说到的是User ID，ID需要把用户整个行为，用户原先真实的用户虚拟化，而且所有数据最终让User ID贯穿他所有的使用过程。

接下来最后未来汽车发展从几大品牌商目标来看，实际上有几个是大家共同认同的：

第一个是智能化，未来是手机有4个轮子，这本身说汽车未来一定是最大的智能终端。

第二个方面是出行服务，从制造商转型为服务商。

第三个方面是高端品牌会提供高端的出行服务，回归过来还是出行服务。

机遇对车厂来说会是一个转型的基于，从原先的D2B车厂卖产品给经销商经销商再卖给客户，转移到车厂直接面向客户，再到连接客户之后到C2M，现在实际上有些车厂已经有C2M的概念，客户提出定制需求做生产。接下来的C可能不是真正终端客户而是出行服务商，比如滴滴正在计划自己做商品企划，自己做车联网研究，反过来和车场提出代工需求，这很快会有，然后再到M2S，从制造到服务的转型。

挑战我们认为，对车厂来说一个是管理体制，第二个是开发流程，实际上开发流程刚刚我画的规划很好，但是真正实现很难，面对不同的层面需要有多个开发团队并行做，而不是瞄准一个目标，瞄准SOP来做，这个开发流程是非常复杂的。开发完了之后发布流程依然是非常复杂的。第三个是合作模式，怎么让车厂高层转化过来，从原先的供应商模式转变为合作伙伴模式，大家共同探索未来商业，未来的产品，谢谢大家。

注：本文根据现场速记整理，未经嘉宾审核。